منذ عام 2011 بدأت نظرة الدولة تتبدل وتتبلور حول الكثير من المسائل ومنها البيانات، فقط كان مفهوم البيانات من حيث التعامل قاصرا على كونها مجموعة من التقارير والإحصاءات التي تعمل بطرق تقليدية وتقدم لصانع القرار لتكون (خياراً) أكثر من (ضرورة) وذلك للاسترشاد بها فقط، حيث إن لصانع القرار في مختلف مستويات المسؤولية مستشارين ومقربين يغلب رأيهم على رأي ما تغطيه التقارير والبيانات، فيأخذ بها مرة ويعرض عنها مرات عديدة، وذلك بسبب عدم اكتمال التصور والفهم الصحيح لأهمية البيانات وما تحمله من مكامن قوة تجعل قرارات المؤسسة أكثر مناسبةً. ولعل التقدم الرقمي وما فيه من أدوات تحليل واستخراج للبيانات وتجميع وتصنيف، رفعت من قدرة الإنسان على الاستفادة منها وبالتالي أصبح يضع الخطط والإستراتيجيات التي تعنى بالبيانات وما هو الإطار الذي ترى من خلاله الدولة أصولها المعرفية والمعلوماتية، وهو ما حوَّل هذه البيانات إلى أصول ملموسة بجانب الأصول المادية الأخرى، بل وأصبح لها قيمة وثمن، وأصبحت ذات عائد كبير بسبب استخدامها وما تنتجه من وفرة في الوقت والجهد المتخذ سابقا في القرارات الهامة وما ينتج منها من آثار على المواطنين والمقيمين وعلى الدولة بشكل عام. ومن هنا سارعت الدولة لبناء إستراتيجيتها وتكوين نظرتها للبيانات وكيفية تحقيق أعلى معدلات الاستفادة منها في توطين الوظائف، وتحقيق التنوع الاقتصادي، واستكشاف الفرص التجارية والاقتصادية، وبناء أصول تحافظ عليها وتديرها، لتكون بالتالي مراكز جذب للاستثمارات الخارجية من حيث توفر خدمات البنية التحتية الرقمية للتطبيقات والمشاريع التقنية باختلاف مجالاتها. ولقد وضعت الإستراتيجية ثلاث ركائز تستند إليها في رحلتها لبناء هذه الإستراتيجية، ومنها التحقق من موثوقية البيانات وسلامتها وصحتها، فالبناء على الوهم والبيانات الخاطئة من أخطر الأمور التي تعترض المشاريع التقنية وما ينتج عن ذلك من مخرجات خاطئة استندت على بيانات ضعيفة وغير صحيحة أو مشوّهة، وهنا تبدو أهمية مرحلة التحقق من البيانات ودعم صحتها ورفع مستوى جودتها لتكون محط ثقة من كافة شرائح المجتمع كباحثين أو مستفيدين أو مشرعين أو قياديين. لتأتي بعدها أو بالتوازي منها مرحلة التكامل بين الأنظمة وقواعد البيانات مهما اختلفت بنيتها التحتية التقنية، وذلك لتشكل بيانات ضخمة، ولتتكامل فيما بينها ولتتحقق مع موثوقية البيانات قاعدة قوية لعمليات الذكاء الاصطناعي، والتي سخّرت لها الدولة أدواتها وبنت لأجل ذلك مراكز البيانات بالتعاون مع الشركات العالمية مثل ميكروسوفت وجوجل، والتي تم تصنيفها في الخطة الرقمية الشاملة ومن قبلها الخطة التنموية كداعمة لاقتصاد المعرفة، وهو الاقتصاد الذي تتطلع لبنائه وتحقيقه دولة قطر بقدر ما تستطيع، فهو مستقبل المنافسة والتطاحن والصراع واتخاذ مواقع القوة أو السقوط في مواقع الضعف في حال فشل الدول في المسارعة لبناء هذا النوع من الاقتصادات. وإذا استعرضنا بعض مجالات الذكاء الاصطناعي والتي تطمح الدولة للنفاذ إليه، جاء منها جانب التنبؤ بالمخاطر الاقتصادية كأولوية لمراقبة تسارع وتيرة تغير الاقتصاد العالمي وكثرة تفاصيله وتعقيداته، ومنها على سبيل المثال تقلبات (الأرجنتين 2020). والذي اعتمد فيه الذكاء الاصطناعي على موشر الديون السيادية. بالإضافة إلى معرفة الجدارة الائتمانية لعملاء البنوك وتحليل سلوك المقترضين وبالتالي الحفاظ على البيئة الاقتصادية والمصرفية، بينما نرى أن الأمم المتحدة معنية بمعرفة الركود العالمي وقد أدخلت في آليات استشرافها معرفة أوقات وحالات هذا الركود. تهتم كذلك الدولة بمعرفة اتجاهات الرأي العام في خدماتها وتشريعاتها من مواقع التواصل على وجه الخصوص مما يعكس جودة ما تقدم، والذي تعتبره ثمرة من ثمرات هذه الإستراتيجية.. الحديث يطول ويتشعب ولكن أرجو أنني قد استعرضت بعض جوانب هذه الإستراتيجية كصورة إيضاحية لما هي عليه.

تلعب ادارات الشؤون المالية في الجهات الحكومية دورا جوهريا في تزويد جهاتها بالسيولة وادارة هذه السيولة، وفقا للقوانين واللوائح المتبعة، ولكن تختلف كل ادارة مالية عن اخرى في (شكل التطبيق) من حيث التوزيع والرقابة، حيث تتجلى هذه الممارسات في اعداد الموازنة والتي ترتكز على صحة التقدير المالي للاحتياجات المستقبلية، حيث نرى فائضا في جهة تقوم على اساسه بتصفير موازنتها بطريقة او بأخرى، او عجز في جهة اخرى تضطر معه الادارات لوقف او تأخير مشاريعها، اي اننا إما نصرف الفائض فيما لا نحتاج او نضطر لوقف مشاريعنا لعجز القائمين على التقدير الصحيح. ولذا نرى ان إعداد الموازنات تتطلب دراية ومعرفة واستشرافا دقيقا للمتطلبات. نأتي لجانب المشتريات وادارة الموردين والمواد، حيث تتجلى هنا ادارة التكلفة والتي تتقاطع مع ادارة الجودة، وهنا فعلا تتمثل قدرة وقوة الادارات المالية في هذا الجانب وتعتبر تقييما حقيقيا لها، ولكن للأسف حسب علمي ان هذا الجانب ليس له مؤشر تقييم واضح تسير عليه الادارات المالية. ومن المعلوم ان المشتريات تأتي في اطار اعداد المناقصات والمزايدات وهي الشكل التنظيمي التي تشتري منه الدولة وتتعاقد مع الشركات المختلفة، وهنا كذلك تفترق الممارسات والطرق في اعتماد نسب التقييم وفقا للاعتبارات التي قد تهتم بالجانب الفني على المالي في المشاريع الحيوية والحساسة، او الجانب المالي في المشاريع الروتينية والاعتيادية. طبعا نأتي في جانب توثيق المعاملات المالية (مستندات صرف) والتي أبلت فيها الحكومة بلاء حسنا وزادت من رقمنة هذه الممارسة وذلك لرصد المصاريف وضبط الدورة المستندية المالية، حيث تتبدى حاجات الادارات المالية لجهود ادارات نظم المعلومات في توفير الأنظمة الصحيحة والفاعلة والتي تستهدف مباشرة ربط الاحتياجات بالتقنيات. نرى كذلك من مهام الادارات المالية تحصيل او جباية الرسوم وهي من الموارد المهمة التي يظهر فيها تخطيط هذه الرسوم وتقديرها وفقا للاعتبارات التنظيمية او الاقتصادية او الاجتماعية، وتعتبر الرسوم مدخولا هاما جدا في الدول، تسترجع من خلاله تكلفتها او شيئا من تكلفتها، وبعض الدول تحقق عوائد مجزية وذلك وفقا لتنبيه اطار ورؤية اقتصادية قائمة على الخدمات مقابل المال. كذلك نرى جانب الإشراف على المخازن وادارة الأصول من الجانب المالي احدى المهام الرئيسية للإدارات المالية والتي تتبع فيه دورة الاستهلاك للأصول المشتراة ومدى نفعها وعائدها على الدولة، وهذه المهمة تأتي في اطار المتابعة طويلة المدى والتي تضيف للإدارات المالية اعتبارا كبيرا وهاما لدى الادارات الأخرى. طبعا هذه المقالة ايجاز بسيط في دور الادارات المالية والتي سنفصل فيها في المقالات اللاحقة بشكل دقيق لنضع التصورات والمقترحات على طاولة المسؤولين ولتكون محط نقاشهم واعتبارهم. دمتم بخير

تعني كلمة «U-TURN» الرجوع من حيث أتيت، أي إلغاء كل مجهود سابق أو تجميده أو توقيفه أو تأجيله أو تأخيره، أي التراجع بتكتيكاته المختلفة، حيث تواجه القيادة تحديات كبيرة قد تجعلها تعمل «U-TURN»، وتتراجع عن إكمال الطريق الخطأ لتصحيحه، أو مواجهة التحدي لتجاوزه. أياً كان نوع التكتيك فسوف يكون نواة لمرحلة أخرى من مسيرة المؤسسة أو الفرد، فالصحابة رضوان الله عليهم عملوا «U-TURN» عن أهلهم ولم يكملوا معهم مسيرة الضلال بالرغم من مكانتهم الاجتماعية وقدراتهم المادية وموقعهم القيادي بالنسبة للعرب، الأمر الذي تطلب منهم مواجهة العالم فراراً بدين ليس له أتباع أو دولة، ومستقبل مجهول العواقب إلا بالإيمان الذي كان السبب الرئيسي في اعتقادهم أنهم سوف ينتصرون فخلّدهم التاريخ. التراجع قد يعني «تصحيح» المسار من القرارات الارتجالية أو المستعجلة، فهذا سيدنا يونس عليه السلام عندما كان في بطن الحوت استدرك خطأه واسترجع جسامة الفعل الذي وقع فيه، فعمل «U-TURN»، واستغفر مما بدر منه من استعجال وعدم إكمال الطريق مع قومه حتى النهاية، فكان التنبيه شديد الوطأة على نبينا يونس وأرهقه من الناحية النفسية، في سجن غير اعتيادي، قرر بعده الرجوع للحق وإتمام المهمة المطلوبة. والتراجع قد يعني «الاقتناع» بالحق، ونذكر هنا سيدنا سراقة بن مالك عندما كان يطارد النبي صلوات الله عليه، وكان بين خيارين إما كسب الجائزة فوراً وهي 100 ناقة لتنقله من الفقر إلى الغنى، أو الانتظار لسنوات لكسب شيء أكبر قيمة منها وذلك بضمانة وعد شفهي من النبي صلوات ربي عليه، وكان في ذلك الوقت لا يعتبر نبياً بالنسبة لسراقة، ولكن سراقة قرر تصديقه، فعمل «U-TURN» ولم يخبر قريشاً بالاتجاه الذي كان يسلكه النبي سلام الله عليه، وكانت نتيجة ذلك أن تسلم أساور كسرى عظيم فارس. وعدم التراجع قد يعني «الهلاك»، كما فعل هتلر عندما غزا السوفييت، أو كما فعلت «ياهو» عندما رفضت عرض «جوجل» الخيالي، أو «نوكيا» عندما استهانت بما تقوم به «أبل». نستنتج مما سبق أن الـ «U TURN» استراحة محارب لمواصلة المعركة بنفس القوة التي بدأ بها، وهي التي تميز القيادات المتهورة عن القيادات المتأنية في ميزان الدول والأفراد، فاليوم أصبح مفهوم U-TURN أكثر أهمية في عالم الأعمال والقيادة الاستراتيجية، ففي عصر التغيرات السريعة، قد تضطر الشركات الناشئة إلى تعديل نماذجها التشغيلية بالكامل بعد اكتشاف أن السوق لا يستجيب كما هو متوقع. فعلى سبيل المثال نجد أن شركة pay pal التي بدأت كشركة لتحويل الأموال عبر الأجهزة المحمولة، ثم غيرت مسارها لتصبح منصة دفع إلكتروني عالمية بعد فشل الفكرة الأولى، بينما في القطاع الحكومي، نرى دولاً تعيد تقييم سياساتها عندما تثبت عدم جدواها، فسنغافورة، على سبيل المثال، عدلت عن سياسة ( السيارات للجميع) في الثمانينيات بعد اكتشاف آثارها السلبية على الازدحام والبيئة، واتجهت بدلاً من ذلك إلى تطوير أفضل أنظمة النقل العام في العالم، وكذلك على المستوى الفردي يُعد التراجع الاستراتيجي مهارة قيادية لا تقل أهمية عن المثابرة. فالقادة الأذكياء هم من يدركون أن التخلي عن فشل محتم أفضل من التمسك بخطأ واضح، كما قال مؤسس أمازون، فالمثابرة على الرؤية مهمة، لكن العناد على التكتيكات قد يكون كارثيا، لذلك الشاهد ان الـ U-TURN ليس انهزاماً، بل هو ذكاء يتطلب شجاعة الاعتراف بالخطأ ومرونة التكيف مع المتغيرات.

هناك خلط واضح بين مصطلحات رجل الأعمال (الرائد) ورجل الأعمال (التاجر)، مما يجعل الحديث متداخلا وغير واضح، فعند الحديث عن ريادة الأعمال، فإننا قد نتحدث عن التجارة العادية ونحن لا ندري والعكس، ولذلك وللفصل بينهما فإن الشركات الناشئة يكون أصحابها رواد أعمال، بينما الشركات الصغيرة والمتوسطة يكون أصحابها تجاراً تقليديين. ان الشركات الصغيرة والمتوسطة تصنف وفقا (للإيرادات) السنوية، تكون فيه قيمة الشركات الصغيرة بين 1-20 مليونا إيرادات سنوية، والشركات المتوسطة بين 20-100 مليون، وهذا التعريف جاء وفقا لقرار وزير الاقتصاد والتجارة رقم (250) لسنة 2018، بشأن إصدار تعميم حول تعريف المشاريع الصغيرة والمتوسطة، والتي تتبع نموذج عمل ثابتاً قد تبقى فيه بنفس الحجم فترة طويلة جدا داخل حدود جغرافية معينة، قد تتوسع هذه الشركات لكنها في ذات الوقت تحتكر جزءاً من السوق وتعمل على تشبعه، مما يحرم الشركات الأخرى دخول السوق وجني أرباحه. أما الشركات الناشئة فهي التي (تخلق) أسواقاً ومنتجات جديدة و(توسع) نطاق هذه الأسواق لدخول شركات أخرى فيها لتبني هذه الأسواق وتزدهر داخليا وخارجيا، وهذه الشركات الناشئة هي التي تشكل أقوى جزء في القطاع الخاص وهو الجزء المصدر أو الشركات المصدرة والتي (تعيد) بناء القطاع الخاص وتدعم الحكومة في حالات الأزمات، وذلك لأن قوتها لا ترتبط بضعف الحكومة من عدمه إذا نزلت أسعار النفط أو تضخم معيشتها، بل على تصديرها وأسواقها الخارجية، فهي لذلك بعيدة نوعا ما عن الأزمات الداخلية التي قد تضعف القطاع الخاص المعتمد على مشتريات الحكومة فقط، والتي تضعف إذا نزل سعر النفط. تهتم الدول بريادةِ الأعمال والشركات الناشئة، حيث تعمل على رفع مركزها في مؤشر الريادة العالمي من خلال عناصر سهولة التأسيس وسهولة الوصول للفرص وقلة العوائق القانونية والتشريعية والتنظيمية فيها. تتكون البنية التحتية للشركات الناشئة في الدول من الحاضنات والمنصات التمويلية وبورصة الشركات الناشئة والصغيرة والمتوسطة، وهي بالترتيب حسب نمو الفكرة تكون كالآتي: ١- حاضنات لتطوير الفكرة إلى نموذج اختبار للتأكد من أن الفكرة تعمل فنياً، ومثال ذلك برنامج نجوم العلوم. ٢- حاضنات لتحويل النموذج الفني إلى نموذج تجاري، مثال الحاضنة الرقمية في وزارة الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات. ٣- منصات تمويل ومسرعات أعمال أو الجولات الاستثمارية التي تقودها البنوك أو المؤسسات التمويلية لجمع المال لصالح أحد الشركات الناشئة، مثل ما حدث مع شركة سنونو التي جمعت عن طريق بنك قطر للتنمية ١٧ مليون ريال في جولتها الأولى. من جانب آخر، إذا أخذنا مثال قطر، نجد أن البنية التحتية للشركات الناشئة في قطر غطت مجالات متعددة منها المجال العلمي من خلال برنامج (تحويل البحوث إلى شركات ناشئة) في واحة العلوم، والذي ربط بين البحث العلمي والشركات الممولة لهذا البحث، وكذلك المجال الرقمي، ممثلا في الحاضنة الرقمية ومشروع «تسمو» اللذين يركزان على الأفكار التقنية العامة وكيفية تحويلها لمشاريع وشركات قائمة، ومركز التكنولوجيا المالية من بنك التنمية والبنك المركزي اللذين يهتمان بالتكنولوجيا المالية ورعاية الشركات الناشئة من مختلف دول العالم، بالإضافة إلى الجانب التجاري الذي تغطيه مبادرة غرفة التجارة (معا)، وأخيراً منصة التمويل المتمثلة في بورصة الشركات الناشئة (صغيرة متوسطة) التي تم إطلاقها في ١/‏٤/‏٢٠٢١ بإدراج شركتين محليتين هما الفالح للشؤون التعليمية وشركة مقدام لتقنية المعلومات. من الأمثلة الواقعِية لريادةِ الأعمال إقليميا شركة طلبات التي تأسست 2004 في الكويت بفكرة توصيل أونلاين ونمت من 50 ألف ريال إلى 500 مليون ريال، من ‏خلال أربع استحواذات متتالية كويتية وسعودية والمانية، وشركة مكتوب التي تم الاستحواذ عليها بواسطة Yahoo بقيمة 360 مليون ريال، ومن الأمثلة العالمية للريادة شركات جوجل، وستارباكس، وماكدونالدز، وذلك لأنها ابتكرت مفهوم ستاربكس الجديد المتمثل في ‏جعل كوفي Starbucks هو المكان الثالث بعد البيت والعمل، و‏ابتكار خدمة ماكدونالدز ‏الجديدة والتي تهتم في السرعة والنظافة والجودة والسعر المناسب، و‏كذلك شركة Google التي ابتكر الوسيلة التي استطاع فيها الناس الوصول إلى البيانات بمنتهى السهولة والنظام. ‏من خلال النظر إلى كيفية توسع هذه الشركات عالميا، يمكننا الاستفادة من خطواتها التوسعية بالنظر إلى البيئات التي انطلقت منها ‏والأدوات التي استفادت منها في الدول الحاضنة أو الأم، فلقد تم طرح هذه الشركات في البورصة بعد ٢٠ سنة كشركة ستاربكس، وبعد 10 سنوات كشركة ماكدونالدز، وبعد 6 سنوات كشركة جوجل، وبعد 8 سنوات كشركة فيسبوك، ‏وهذا يعطي مؤشراً لعدم الاستعجال في طرح الشركات الناشئة في البورصة. من الخرافات الشهيرة عن رواد الأعمال ‏أنهم لابد أن يأتوا بفكرة جديدة لم توجد من قبل، ‏وهذا خطأ كبير لأن معظم الشركات الكبيرة جاءت من أفكار معدلة، وليس جديدة بالمعنى الكامل، ‏فشركة Uber جاءت بتسهيل خدمة التاكسي وليس ابتكار الخدمة من العدم وهكذا. ‏ مساهمة الشركات الناشئة في الناتج المحلي في أي دولة هي في بالغ الأهمية لأن الشركات الناشئة ‏هي الجزء المهم في القطاع الخاص. تبلغ مساهمة الشركات الصغيرة والمتوسطة في الناتج المحلي القطري 13 %، وأتصور أن الشركات الناشئة مساهمتها بسيطة جدا، وذلك للفوارق التي ذكرت، وإن نسبة الشركات الصغيرة والمتوسطة هي الغالبة على الشركات الناشئة الحقيقية. أخيراً، أرجو أن تكون المفاهيم قد اتضحت حول الشركات الناشئة بشكل جيد يجعلنا نميز حقيقة وجودها ومساهمتها.

«قبل أن تحكم على شخص ما، يجب أن تسير مسافة طويلة مرتدياً حذاءه» هو مثل شائع يوضح ربما أهمية ألا يحكم الإنسان على تصرفات أي شخص وفقاً لأحكام مسبقة أو حتى على ما شاهده من أول مرة. حيث لم تعد كرة القدم محصورة في إطار رياضي وفني فقط، بل تجاوزته ليكون علم النفس جزءًا أساسيًا من نظامها، وذلك بعد أن أثبت نجاحه كعنصر مهم للاستقرار واستعادة الثقة وتحويل الهزائم لانتصارات، حيث يوضح لي ريشاردسون متخصص علم نفس الأداء في ليفربول، لصحيفة «ذا أتلتيك» دور علم النفس في كرة القدم، مؤكداً أن الكثير من الحواجز كسرت في السنوات الأخيرة، واللاعبون أنفسهم بدؤوا يطلبون مؤخراً المساعدة النفسية. تم افتتاح أول المختبرات البحثية في العشرينات في أمريكا، بينما تأسست الجمعية العلمية لعلم النفس الرياضي (ISSP) في عام 1966، في حين شهدت فترة الثمانينيات بدء التركيز العلمي على هذا الجانب، والعمل على علم النفس الرياضي بشكل أوسع. وعلى سبيل المثال كممارسة نجد ان هناك فريقاً متخصصاً بتحليل ودراسة الأرقام في ليفربول الإنجليزي، وهو من أسباب التفوق لديهم، بجانب ان مدرب ليفربول كلوب مثلاً هو سيد علم النفس في ليفربول، خصوصاً أن علم النفس كان جزءاً من دراسته اختصاص «العلم الرياضي» في ألمانيا. فاختصاصي علم النفس مهمته الأساسية توفير أفضل الأجواء للشخص المعني، والدعم المستمر وتطوير العمل الذهني والرياضي. وكذلك وجود رجل مختص في علم نفس الأداء لدى ليفربول وهو لي ريشاردسون، الذي يعتبر متخصصا كمسمى رسمي مسؤوليته التحدث مع اللاعبين وفهمهم نفسيا ومعالجتهم على اساس ذلك. ضغوط كرة القدم صارت متعددة ومتباينة وقاسية، فالضغط الاعلامي التجاري المتمثل في التزامات اللاعب بمستوى متقدم يمثل ضغطاً، والضغط الجماهيري المطالب بالانتصارات دائما، والتي تصحبه التعليقات اللاذعة والقاسية والتي قد تصل لعائلة اللاعب ذاته، والضغط التنافسي بين اللاعب وزملائه في اثبات القدرة وسد الخانة، كل ذلك في مجموعه يمثل ضغطا نفسياً هائلا، توجب معه وجود مساعدة وفهم نفسي لذات اللاعب والقدرة على انتشاله منها. يؤثر العامل النفسي في الفرق العربية بشكل كبير اكثر من العوامل الفنية، فقد رأينا ذلك في مباراة السعودية والارجنتين والتي أثبتت مفهوما جديدا في كرة القدم وهو ان العامل النفسي قد يتفوق على العامل الفني، وهذا ما حدث بالفعل مع جميع الفرق العربية والاسيوية التي فازت او تعادلت مع فرق اوروبا وامريكا اللاتينية بالرغم من فارق المهارات الفنية. اختتم مقالي بوجوب إدخال علم نفس الاداء في منظومتنا الكروية واعتمادها بشكل كبير كجزء اساسي وليس مكملا او مساعدا يتم تهميشه بعد فترة من الزمن.

هناك إشكالية كبيرة في فهم متى يغلق المشروع، ومتى ينجز المشروع؟ ففي الحالة الأولى يتم الإغلاق بناء على اكتمال عناصر البناء للبدء في التشغيل، بينما الحالة الثانية فإنها معتمدة على التأكد من تحقق أهداف المشروع، ومن ثم يغلق المشروع بشكل رسمي، ولذلك تفترق الجهات في نظرتها لمعنى نهاية المشروع، ونستطيع من خلال ‏ذلك معرفة نضوج هذه الجهات من الناحية الاستراتيجية، أو التفكير الاستراتيجي، أو اكتفائها بالمطلوب من الناحية الإجرائية التقليدية فقط. ولعل من الأدوات المستخدمة التي تساعدنا في عملية تحديد «نهاية المشروع» أداة «SOWT» المفيدة في التخطيط التشغيلي فقط، وليس في التخطيط الاستراتيجي، ولكن الأغلب يستخدمونها بحكم أنها أشهر الأدوات المستخدمة في المشاريع، ولم يحاولوا استخدام غيرها أو التعرف عليها. من المهم ملاحظة أن التخطيط التشغيلي، والذي من أهم أدواته «SWOT» يركز على النتائج الفعلية وليس المخرجات، بمعنى أن الدولة إذا أرادت التخطيط لبناء مستشفى، فإن التخطيط يقاس على إنجاز تشغيل المستشفى دون النظر إلى جودة خدماته، بعكس أدوات التخطيط الاستراتيجي، مثل «PESTEL» التي تركز على جودة الخدمة، والتأكد منها في مرحلة التشغيل «التجريبي»، وبعد ذلك يتم إغلاق المشروع بشكل رسمي لتبدأ المرحلة التشغيلية «الفعلية»، أي تظل المستشفى تؤدي خدماتها، وهي لا تزال مشروعاً مفتوحاً لم يغلق حتى يتم التأكد من جودة الخدمة، مقارنة بتكلفتها، وبعدها يتم إغلاق المشروع كمشروع، لتبدأ مرحلة المنتج أو الخدمة. الفكرة الرئيسيّة من أدوات التخطيط الاستراتيجي، وليس التشغيلي، هي ربط تفاصيل المشاريع التنفيذية بالرؤية بشكل عملي؛ لأنه كلما زادت المسافة بين الرؤية والمشاريع احتجنا لهذه الأدوات. وللأسف أكثر الجهات التي تستخدم أداة «SWOT» في التخطيط الاستراتيجي بشكل كلي، ولذلك يفشلون في الاستفادة الكلية منها؛ لأن «SWOT» جزء مكمل لأدوات التخطيط الاستراتيجي. وأذكر هنا إحدى الإشكاليات في التعامل مع أداة «SWOT» عند محاولة تحديد الأهداف، حيث يفصل المستخدمون لهذه الأداة نقاط الضغط والقوة والفرص والتهديدات عن الأهداف! يعني إذا تم تحليل النقاط الأربع يتم البحث عن الأهداف، وهي في الأصل موجودة، لكن تريد إعادة صياغة... كيف؟ الأهداف تكتب كالتالي: - «المحافظة» على نقاط القوة وتعزيزها. - «معالجة» نقاط الضعف. - «مواجهة» المخاطر والتهديدات. - «استغلال» الفرص المتوقعة. ولكن عند استخدام نموذج «pestel» فإنه يساعدنا على قياس آثار وأهداف المشاريع على الجمهور، مثل: عند التفكير في وضع قوانين معينة توثر في بيئات الأعمال أو الصحة أو التعليم، أو مشاريع مكافحة التلوث، أو القروض، أو الإسكان، والتي يمكن بواسطتها تحديد إمكانية إقرار المشروع من عدمه. ولذلك نقول إن: - نموذج «SWOT « يقيس القدرة الذاتية لنستخدمها في التشغيل. - نموذج «PESTEL» يقيس آثار المشروع لنستخدمها استراتيجياً.

نشأت فكرة المولات في أمريكا سنة 1954 بواسطة المهندس Gruin حيث كانت الفكرة الأساسية هي أن يكون المول هو المكان الثالث للناس بعد ‏البيت والعمل، وهذا المفهوم استخدمته أيضا Starbucks عام 1971 بافتتاحها أول فرع، باعتبار أن الكوفي هي المكان الثالث للناس بعد البيت والعمل. ‏فكرة المولات رأسمالية غربية بحتة تقوم على تنوع الاختيارات أمام العميل في مكان «مغلق»، بحيث يشتري الذي لا يحتاجه أيضا. بدأ Gruin فكرته في أول مول بدون أسقف، مول مفتوح يحاكي مفهوم الداون تاون، حيث يجتمع الناس ويتفاعلون مع بعضهم في مختلف الجوانب ولكن عدل التصميم ببناء مولات مغلقة تماما وجعلها كأنها صناديق كبيرة تخفي الناس وتعزلهم عن محيطهم وهكذا بدأت المولات الحديثة. أحد أهم تأثيرات المولات السلبية الاقتصادية هو سحب الناس من محلات التجزئة المفتوحة وخلق نمط عمراني حول المول، حيث يصعب الوصول للمول مشياً، بل لابد من سيارة، ولذلك تكثر مواقف السيارات وتأخذ مساحات كبيرة جداً من الأرض أفقياً ورأسياً وتزيد معها التكلفة الإجمالية للمول بعكس محلات الشوارع العامة التي لا تتكلف في بناء مواقف خاصةً بها بل تكون مجانية وأحيانا يتم دفع رسوم بسيطة لتخصيص بعض المواقف للعملاء. المول عبارة عن سلسلة من المتاجر المرتبطة ببعضها ربحياً، فهناك متاجر جاذبة ومتاجر مربحة ومتاجر ملحقة بالمتاجر الأخرى، فإذا جاز لنا تقسيمها إلى حزم، فالحزمة الأولى هي الكوفيهات والمطاعم وساحات الألعاب والسينما والفروع الحكومية، وهي حزمة جاذبة للعملاء أفراداً وعائلات، لتبدأ عند دخولهم للمول استفادة الحزمة الثانية وهي محلات الملابس والألعاب والهدايا والأحذية، بعد ذلك تأتي الحزمة الثالثة وهي المتاجر الفاخرة من ساعات ومجوهرات وذهب وماركات عالمية وهي مخصصة لفئة معينة. هنا نلاحظ أن تركيب المول من المحلات يجب أن (تتنوع وتترابط) بقدر معين بحيث تستطيع جذب أكبر عدد من الزبائن. نأتي لتصميم المولات وهو العامل الأبرز لنجاح أو فشل أي مول، فبعض التصاميم بحد ذاته جاذب ومريح وسهل وغير معقد وبعضها العكس تماما مزعج ومشتت للعميل، ولذلك حرصت المولات على تقسيم أجزائها إلى فئات مثل منطقة الماركات ومنطقة المطاعم ومنطقة الألعاب ومنطقة الأثاث وهكذا ليسهل التنقل خصوصاً في المولات الكبيرة جدا. وهذا التصميم يساعد العميل على تحديد خياراته الشرائية ويحفظ وقته من الضياع في التجول دون هدف محدد، وهذا أعتبره تنازلا عن فكرة (دعه يتجول ليرى كل شيء) لأن هذه الفكرة أدت إلى انزعاج الزوار وعدم ارتياحهم. ولذلك نلاحظ أن سلوك وتجربة العميل مع الوقت هي من تساهم في تعديل محتوى المولات وتصاميمها لتناسب ذوقه. المولات اقتصاديا أعتبرها ثقوباً سوداء قد تستهلك الكثير من الأموال وتؤثر على محيطها العمراني وتكلف الدولة الكثير من التصاميم لتتناسب مع المول من حيث المداخل والمخارج والمنطقة المحيطة لها، ولذا في حالة فشل المولات فإن التكلفة الضائعة مرتفعة جدا على ثلاثة أطراف، الحكومة وصاحب المول وصاحب المحل، فالمول ليس محلا عاديا بقدر ما هو مشروع ضخم يشترك فيه الجميع ويتأثر فيه الجميع. هنا موقع اسمه deadmall.com الأمريكي يحكي قصص وتجارب المولات الخاسرة وكيف انتهت، وهذا الموقع مفيد جدا للمخططين العمرانيين في معرفة أسباب نجاح وفشل بناء المولات ضمن التخطيط. شبه المولات المساعدة المتخصصة مثل ايكيا التي تقوم على فكرة معينة يدور حولها كل شيء أثبتت نجاحها بحكم نموذج عملها الذي يستطيع أن يتطور ويتوسع ويكون قيمة مضافة لأي مول آخر يتم ربطه به وهذا مشاهد في أغلب الدول. فهناك بعض التوجهات العالمية بشأن إقامة مولات متخصصة مثل المولات الرياضية والترفيهية والثقافية المكتبية لتكون أكبر تجمع للكتب تحت سقف واحد. تعتبر المولات موردا هاما لقياس سلوك المستهلك من خلال عرضه على منتجات مختلفة قد يحتاجها أو لا يحتاجها، ولكني أرى ذلك غير مستقل من حيث الاهتمام ودراسة هذه البيانات سوقيا واقتصاديا، فالمفترض وجود وحدة أو قسم يختص ببيانات السوق وحركة المشترين وسلوك المستهلك ولا أجد أفضل من المولات في تنظيم هذه البيانات بحكم أنها مغلقة يسهل حساب عدد الداخلين إليها ومتابعة حركتهم داخل المول وسهولة التنسيق مع المحلات في قياس آراء وطباع المستهلك. من المهم مراقبة عدد وموقع المولات التي تبنى لعدم التضارب ولتوزيع الكثافة السكانية عليها بشكل صحيح وللأسف تخطيطاً شاهدنا تجمعا للمولات سوف يفقدها جميعا ميزة الانفراد لو تم بناؤها في مواقع مختلفة، فالمولات حساسة لا تحب أن تتجاور مع بعضها فهي إن تفرقت ربحت وإن اجتمعت خسرت، وهذه مسؤولية تخطيطية بحتة ويجب أن لا تخضع لأي توجهات لأن الخسارة فيها على الجميع. دمتم بخير.

تعتبر العلاقات العامة رمانة الميزان والعاكس لكل مجهودات المؤسسة او الشركة لدى عملائها، والعاكسة كذلك لرأي العملاء وتجربتهم لدى المؤسسة، مما يعني ان مهام العلاقات العامة متشعبة في الاتجاهين، فكل شيء يخرج من المؤسسة باتجاه العملاء او الجمهور تقوم العلاقات العامة بتوضيحه وايصاله وتعزيزه ومتابعته حتى يتم تحقيق هدف الجهة من هذا العمل، وأما اي شيء يدخل للشركة من الجمهور او العملاء من البيانات والملاحظات، يجعل ممارسة العلاقات العامة اقرب للتسويق، والذي يهتم بالبحث عن احتياجات العملاء وملاحظاتهم ونقلها للادارات المختصة لتعديل المنتجات او الخدمات او تنظيم الاجراءات وتصحيحها لأجل زيادة الاقبال على الخدمة ورفع جودتها وبالتالي تعزيز أرباحها اذا كانت تجارية او جودتها وتغطيتها لاكبر شريحة من الجمهور اذا كانت حكومية. الناظر في ممارسة العلاقات العامة في جهاتنا الحكومية يجد ان مفهوم العلاقات العامة يتجه نحو البروتوكولية في اطار الاستقبال والتوديع والتنظيم ورد بعض الاستفسارات، في حين ان المفهوم الاساسي للعلاقات العامة يتمحور حول الربط المتبادل بين الجهة والجمهور كما اشرنا سابقا. * إن التغافل او عدم استيعاب دور العلاقات العامة او توجيه ادوارها لممارسات معينة دون اخرى يكلّف الكثير من الوقت والجهد والمال لدى الجهات الحكومية، وذلك من خلال عدم وضوح متطلبات الجمهور وآرائه حول الخدمات التي تقدمها الجهة الحكومية، وفقدان ثقة الجمهور في جدية الجهة بسبب التواصل الضعيف او اهمال ملاحظات واقتراحات الجمهور التي يدلي بها ويرسلها عبر القنوات المختلفة للجهة الحكومية، وهنا تنشأ حالة اللامبالاة لدى الجمهور لكل ما تقدمه الجهة او تطلبه من بيانات او المشاركة قي الاستبيانات أو الاحصاءات، فنرى ان القصور في فهم ادوار العلاقات العامة وما يجب ان تكون عليه يؤدي الى حالة التواصل الضعيفة التي تؤدي بدورها الى تدهور العلاقة بين الجهة وجمهورها وبالتالي هبوط مستوى الخدمة لعدم تواصل الطرفين حول كيفية تطور الخدمة وتحسينها. * ترتبط مصطلحات كثيرة بالعلاقات العامة مثل الاتصال المؤسسي او خدمة العملاء، فنرى مسمى العلاقات العامة كثيرا في الجهات الحكومية، بينما نرى مسمى الاتصال المؤسسي في الجهات شبه الحكومية أو الشركات الحكومية، واما مسمى خدمة العملاء نراه في الشركات التجارية كثيرا، ولكل منها سببه في اختيار المسمى. فالجهات الحكومية تطلق مسمى العلاقات العامة على الجمهور بكل شرائحه دون تميز او قصد تجاري، وليس لديها هدف مخطط له ومقصود بتلميع الجهة او ابرازها اكثر من استهدافها تغطية الجمهور بخدمات جيدة، واما الجهات شبه الحكومية كالمؤسسات والشركات الحكومية تميل لمسمى الاتصال المؤسسي بسبب تصنيف الجمهور الى عملاء ومستفيدين واصحاب مصلحة ومساهمين احيانا داخليا وخارجيا، اي ان المسمى يتبع تصنيف الجمهور تنازليا، فمن جمهور عام الى مستويات مختلفة من الجمهور، الى شريحة محددة من الجمهور. ختاما ارجو من مكتب الاتصال الحكومي تطوير مفهوم العلاقات العامة لدى الجهات الحكومية وتعزيز ممارستها وتحسين التواصل الفاعل مع الجمهور.

بُني مبدأ التفويض على فكرة استمرارية الأعمال وعدم تعطيلها بسبب عدم وجود القائمين عليها، فالأعمال تبقى والأشخاص يتغيرون أو يتعاقبون، ولذلك نرى أن المؤسسات والجهات المرنة تتميز بوجود مساحة تفويض عالية، يصحبها إدراك ووعي بمفهوم التفويض وكيفية ممارسته من المفوَّض والمفوِّض، وهذا يقودنا إلى مفهوم آخر وهو إعداد الصفوف التالية أو الصف الثاني، والذي يكون في حالة الجاهزية عند التفويض، وذلك لضمان اتساق الأعمال وثبات جودتها وصحة الإجراءات المتخذة من المكلف بالتفويض. عملية التفويض تأتي كمهمة في سياق (التمكين) بالنسبة للصف الثاني، وتأتي كاختبار في سياق (التأهيل) للجدد من الموظفين، لندرك أن التفويض له آثار متعددة تكمن في التمكين والتأهيل معا. لذلك يعتبر التفويض إحدى الأدوات الإستراتيجية الهامة في طريقنا لتطوير الكوادر من جهة، وكذلك المحافظة على سير الأعمال واستمراريتها من جهة أخرى. يبرز التفويض في إقرار مبدأ المشاركة في السلطة واتخاذ القرار وهذا ينمي لدى الصفوف الثانية شعور الانتماء والارتباط بالكيان الذي يعملون له وليس لديه وهناك فرق، فالملكية وإحساس المشاركة يصنعان الولاء والاهتمام بمصالح الكيان وأهدافه، وتأتي في المرتبة الأولى من حيث وسائل التحفيز بينما يأتي الراتب في المرتبة الثانية، فهناك الكثيرون ممن خانوا شركاتهم وجهاتهم بالرغم من رواتبهم العالية، فأين الانتماء؟ تظهر لدينا إشكالية في عملية التفويض تتلخص في من المسؤول في نهاية الأمر؟ هل هو صاحب التفويض أو الموكل إليه التفويض؟ مما استخلصته من الكثير من الأقوال في التفويض ونطاق المسؤولية التالي: يتحمل المدير مسؤولية عدم تحقق الأهداف، بينما يتحمل الموظف المفوض مسؤولية نوعية الإجراءات المتخذة. وأعتقد أن هذا التفسير عادل للطرفين بحيث يتولى كل شخص مسؤوليته في التفويض ولا تقع على طرف واحد. هناك أمر آخر وهو (حدود التفويض) وهل هو مفتوح ومطلق أو مقيد بشروط؟ وكذلك أنواع التفويض وآثار كل نوع، فهناك (التفويض غير المباشر) كأن يفوض الوزير بعض اختصاصات الوكيل إلى أحد المدراء، و(التفويض المباشر) أن يفوض الوكيل ذاته بعض اختصاصاته إلى بعض المدراء، فكلاهما تم بطريقتين مختلفتين، فهل لهما ذات الأثر القانوني؟ ما يحدث الآن في بيئات الأعمال الحكومية يزيد عدم الثقة ويعمق الفجوة بين الموظف وانتمائه لجهة عمله، فالممارسة الخاطئة للتفويض من خلال (عدم التفويض) الفعلي بسلب كافة الصلاحيات واستمرار تواصل صاحب التفويض مع العمل وهو في إجازته أو مهمته، أو تكليف من هو أقل كفاءة ومعرفة حتى لا يتصرف من منطلق نفسه، بل يرجع دائما إلى المدير الغائب الحاضر، وكأن ظله المدير في العمل الذي لا يغيب. هذه الممارسات تخلق الكبت الإداري بتفويت فرص ممارسة الإدارة على الصفوف الثانية. ختاما أرجو تعزيز مفهوم التفويض لدى المدراء ورؤساء الأقسام وإيضاح أن التفويض (امتدادٌ) لإدارة المدير وليس (إحلالا) لها.

يشترك القطاعان العام والخاص في مسألة التسويق، فكلاهما يقدم منتجات وخدمات، ويعتمدان الترويج والتحفيز على شراء المنتج أو استخدام الخدمة، سواء عن طريق العلاقات العامة في الجهات الحكومية أو خدمة العملاء في القطاع الخاص. وكذلك كلاهما يبذلان الجهد في تحسين المنتج أو الخدمة ويجمعان الآراء والملاحظات ويتواصلون مع العملاء في القطاع الخاص أو الجمهور في القطاع الحكومي بغرض تحسين مخرجاتهما. وأيضا كلاهما له قنوات تواصل واتصال بالشرائح المستهدفة لديه، فنجد حسابات حكومية تشجع على حضور المعارض أو الاشتراك في المبادرات أو ترويج المشاريع الحكومية في مواقعها وصحفها وحساباتها، وهذا يماثل قنوات التواصل للقطاع الخاص. وأيضا نجد أن اختيار مواقع الجهات الحكومية من مدارس أو وزارات أو مراكز أو خدمات يهتم بنوعية الموقع ومدى مناسبته لأكبر عدد ممكن تستطيع الجهة فيه خدمة جمهورها وسهولة الوصول إليها. مما تقدم نرى أن هناك عوامل مشتركة كثيرة بين القطاعين، وهذا ينقض الرأي القائل القطاع العام لا يشبه القطاع الخاص!! وذلك بحجة أن الفارق هو أن القطاع الخاص يستهدف الربح والقطاع العام لا يستهدف الربح وهذه مغالطة كبيرة، والحقيقة أن كليهما يربحان ولكن شكل الأرباح (مختلفة) بينهما، فالأرباح في القطاع الخاص عبارة عن (كسب) أموال نقدية، بينما هي في القطاع العام عبارة عن (توفير) أموال نقدية، فالدولة عندما تنفق على محاربة التدخين فهي توفر من تكلفة العلاج، وعندما تقدم التعليم مجانا، فهي توفر من تكلفة الجهل، وكذلك عندما تشيد الطرق تزيد من حركة الاقتصاد بها، ليتضح لنا أن أرباح القطاع العام عبارة عن عملة لها وجهان، ربح اجتماعي مباشر، وربح مادي غير مباشر. وبعد توضيح الأموز المشتركة بين القطاعين نجد أن عملية التسويق لا تقتصر على القطاع الخاص لوحده، بل يتعداه إلى القطاع العام، بل هو في حق القطاع العام أولى، وذلك بسبب أن تأثير القطاع العام أوسع وآثاره على المجتمع أطول وأوقع. فمن هنا نرى أهمية التسويق والذي يهتم ببحث واستقصاء حاجات الناس ومتطلباتهم وتوفير المنتجات أو الخدمات التي تلبي تلك الاحتياجات، فمنتج الإدارات القانونية أو التشريعية هي القوانين التي تؤثر على حياة الناس وحقوقهم، وخدمات البلديات تؤثر على أسلوب معيشة الناس وراحتهم في أوطانهم، بينما تقدم وزارة التجارة خدمة تيسير استثمارات الناس وتمكينهم من النشاطات التجارية، وكذلك تقدم وزارة الأوقاف خدمة الوعظ وإتاحة الصلاة في أماكن طاهرة، إلخ. فكل ما سبق يدعم فكرة زرع المفهوم التسويقي في الجهات الحكومية وأن يكون مغروساً في عقلية الموظف الحكومي أثناء ممارسته لوظيفته. إن آثار إدخال هذا المفهوم للقطاع الحكومي سيغير الكثير من نظرة الجهات الحكومية لما تقدمه للجمهور، فبدلا من أن تكون مجرد مقدمة خدمة روتينية تظل بلا تطوير لسنوات طويلة، وقوانين متأخرة عن سرعة تطور حاجات الناس، ستتحول الجهات إلى متفاعل مع الجمهور يرصد آراءه وملاحظاته ويستمع إلى مقترحاته ويعدل عليها باستمرار، بل يرصد توقعات الجمهور ورغباته في توسيع دائرة الخدمة أو إضافة قيم أخرى للمنتج. وهنا نجد أن التسويق سيربط جميع الإدارات ببعضها بعد أن كانت إدارات معزولة تهتم فقط بتنفيذ إجراءاتها وأن تكون صحيحة بغض النظر عن القيمة التي تقدمها أو تضيفها تلك الإجراءات !! كذلك سيقلل التسويق الكثير من الهدر الحكومي في مصروفاته بسبب تغير نمط تفكير الإدارات المالية من مجرد إدارات للدفع أو إدارات تبحث عن الرخص في مناقصاتها وبالتالي منتج رديء أو جودة منخفضة تتسبب لاحقا بتكاليف إضافية لتصحيح آثار تلك الممارسات المالية الروتينية التي لا تنظر بعين المسوق بل بعين الموظف التقليدي، ولتتحول إلى إدارات للبحث عن أفضل الموردين في الجودة والسعر، وتوازن بين السعر والجودة وفقا لمعايير وأهمية المشروع الذي سيقدم خدماته للجمهور. ولعل قانون رقم (12) لسنة 2020 بتنظيم الشراكة بين القطاعين الحكومي والخاص أكبر مثال على ممارسة روح القطاع الخاص في القطاع العام بكل وسائله وآلياته، ومنها تفعيل مفهوم التسويق في القطاع الخاص، وهذا اعتراف رسمي من القطاع الحكومي بأنه في حاجة إلى آليات القطاع الخاص التسويقية، والتي يبني فيها القطاع العام آلياته وتفكير موظفيه. إن التحدي الأكبر هو عقلية موظف القطاع العام المبنية على تنفيذ الإجراءات فقط والانفصال التام عن الأهداف العامة للجهة الحكومية، ودليل ذلك كثرة الإستراتيجيات التي تعملها الوزارات ولا يعلم عنها الموظف إلا عنوانها !! وهذا ما تعالجه مفاهيم التسويق من ربط الموظفين بأهداف جهاتهم والتي يبنون عليها ممارساتهم. وفي الختام إن تعزيز أو إدخال مفهوم التسويق للقطاع الحكومي يبدأ من ورش معرفية وتوعوية عامة ومتخصصة لفترة زمنية، وذلك ليتشرب عقل ووعي الموظف الحكومي هذا المفهوم، ومن ثم تقوم الجهة بإعادة صياغة أهدافها وتحديد أدوار موظفيها في المساهمة فيها فعليا، واستبدال رابط الموظف بالمهام برابط الموظف بالأهداف، وهنا نقترب من مفهوم آخر وهو الإدارة بالأهداف التي تتكامل مع التسويق.

بداية كل تطور ونهايته هو الإنسان، حيث تأتي الموارد المادية كمساعدة لمدى قدرة الانسان التفكيرية وإبداعه القابلة للتنفيذ، ولذلك كان المفكرون والمبدعون هم القيمة المضافة لدولهم في تطويرها، والتي تحرص على اكتسابهم من خلال عملية التنمية الخاصة بالانسان وقدراته، وذلك بجانب عملية النمو الخاص بموارد الدولة، فالنمو يختلف عن التنمية، حيث يعرف النمو انه مقدار ما تملكه الدولة من الموارد المادية والطبيعية، ولكن التنمية هي مقدار ما تعكسه تلك الموارد على شعبها من تعليم وصحة وحياة كريمة تجعلهم مساهمين في نمو بلدهم. وبالنظر لمبدأ هرم ماسلو، نجد ان الشركات العالمية أدركت الجزء الاعلى للهرم وهو الجانب الابداعي للانسان، ومدى رغبته في تحقيق انجازاته ورغباته الذاتية، والتي تأتي وتتفجر بعد استيفاء الجزء التقديري لهرم ماسلو وهو تقديره واحترامه ومنحه الثقة والتفويض، ونذكر مثلا شركة ابل حيث اطلق ستيف جوبز على ادارة الموارد البشرية مسمى ( إدارة الناس ) لانه كان يؤمن بانه يتعامل مع بشر مبدعين وليس موارد مسخرين. من جانب آخر فقد أنشأت جوجل «العادات الثماني لمديري جوجل ذوي الكفاءة العالية» والتي تضمنت كل ما يلزم لاطلاق ابداع الموظفين وقدراتهم من خلال مديريهم، لرفع الانتاجية وربط مفهوم الإدارة لدى مديري جوجل باكتشاف قدرات موظفيهم ومنحها الحرية الكاملة للتجلي والظهور. ومن الجانب العملي لكي نرى كيف تطور مفهوم الموظف في عمله عبر التاريخ، فقد ظهرت في البدايات الوظيفية مفاهيم تخص الموظفين مثل إدارة شؤون الموظفين، التي كانت تختص بالرواتب والعلاوات والجزاءات، بعد ذلك وفي طريق الاهتمام أكثر بالعنصر الانساني ظهر مفهوم إدارة الموارد البشرية، والذي يركز على تطوير الموظفين وتدريبهم ورفع كفاءتهم، إلى أن وصلنا لمرحلة مفهوم الرأسمال البشري human capital، وهو من ابتكار الأستاذ الجامعي بيكر في جامعة شيكاغو، الذي ألف كتابا بعنوان الرأسمال البشري عام 1964، ليأتي بعدها الاقتصادي والفيلسوف الهندي امارتيا صن، والذي اصدر كتابا بعنوان (التنمية حرية) عام ٩٩، دعا فيها لتغيير مفهوم الرأسمال البشري الى رأسمال القدرة البشرية، والتي تركز على تنمية قدرات الانسان من خلال اتاحة الفرص والمشاركة الحقيقية بدلا من اعتباره إحدى ادوات الانتاج التي تخضع لمنطقة الربح والخسارة. واذا نطرنا لمكونات العمل، فإننا نرى ضعف منظومة الموارد البشرية في الجهات الحكومية، مقارنة بإدارات الشؤون المالية التي تحافظ وتتابع الاموال والمشتريات والنفقات من بداية توفيرها الى صرفها، وتشدد على الادارات الاخرى كفاءة الانفاق وحسن التصرف بالاموال، بينما نرى ادارات الموارد البشرية تتعامل مع الموظف كبوابة تسجل الداخل والخارج، ولا تسأل عن رأسمالها البشري في الادارات الاخرى ماذا صُنع به!! حيث تنسى وتتناسى متابعة رأسمالها من الموظفين وطريقة تطويرهم وكيفية الاستفادة منهم، مما يجعلهم نهبا لمزاجية مديريهم وجهلهم، الذي يؤدي بدوره لتسرب الكفاءات ؟ ودفن المواهب، وقتل روح المبادرة وإنهاك المميزين فيهم بأعمال روتينية وبسيطة مقارنة بإمكانياتهم. من جانب آخر وللاشارة لأهمية الموارد البشرية، فعندما ننظر في خصائص الرأسمال البشري Human Capital، فإنه لا ينتهي كالموارد المالية والمصانع والاسهم بل (يتقادم) بمعنى ان المعرفة والمهارة التي اكتسبها الانسان تبقى صالحة لفترة طويلة ولكنه لا يفقدها فجأة فيصير بدون مهارة او معرفة الا في حالات نادرة كالمرض الذي قد يعطل الاستفادة منهما. ثانيا ان العنصر البشري يكتسب ويولد المعرفة بدون حدود من خلال معالجته لها، والتي تبنى على اساس المشاهدة والملاحظة والخبرة والقراءة، بعكس الموارد المادية المقيدة في التوسع والاستهلاك. وإذا نظرنا الى ناتج الموارد البشرية نجدها في الجودة والتطوير بينما نجد ناتج الموارد المادية الفخامة والرفاهية والحجم والتي قد تفتقر للجودة، فالموارد المادية قد تبني احدث المستشفيات بينما جودتها منخفضة بسبب اطباء غير اكفاء، وقد تبني اعظم المباني المدرسية ولكن جودة التعليم ضعيفة بسبب المعلمين غير الأكفاء، لذلك فالتركيز على تطوير مهارات الموارد البشرية يعطينا الجودة، بينما التركيز على الموارد المادية يعطينا رفاهية، لذلك من أولى بالتركيز ؟؟!! للموارد البشرية دور كبير في إنقاذ اوطانهم اكثر من دور الموارد المادية، ففي عهد هتلر وروزفلت فقد أعادوا بناء دولهم بناء على الكساد (النفسي) وليس الكساد (الاقتصادي) وذلك بربط حلم الشعب بحلم القيادة، فانطلق الشعب يعمل اغلبه بدون تكلفة يأمل بتحصيلها بعد اعادة اقتصادهم بشكل قوي، لنجد هنا أن الموارد البشرية عملت على خلق الموارد الاخرى، لذلك وجب ان يطلق عليها رأس مال بشري. ولمعرفة مفهوم إدارة الموارد البشرية او تنمية الموارد البشرية، نجد أن إدارة الموارد البشرية تهدف إلى تحسين كفاءة جميع الموظفين، بينما تهتم تنمية الموارد البشرية في زيادة المعرفة والمهارات والكفاءة العامة للأشخاص العاملين في المنظمة، وبمعنى اخر وبلغة رياضية، فإن ادارة الموارد تستهدف (التكتيك) بينما تنمية الموارد تستهدف (التكنيك). يتمثل مفهوم تنمية الموارد البشرية من خلال اقسام شؤون الموظفين والتي ترصد الانضباط الوظيفي وتضع انواع التدريب وتوثق مسيرة الموظف مهنيا في ملفه الوظيفي، بينما يمثل مفهوم ادارة الموارد البشرية الادارة كلها من حيث تحفيز هذا المورد ومتابعة أدائه ومراجعته مع الإدارات وعدم تسليمه له ليتحكموا به، لذلك اعتبرها الأب الروحي لجميع الموظفين.

مهما كانت قدرة الرئيس التنفيذي وذكاؤه فإنه يفشل في حال عدم وضوح دوره المناسب في ذهنه، فنحن في العالم العربي نربط هذا المنصب بمفهوم الزعامة والحكم والسيادة ! وهناك في الغرب يربطونه بمفهوم الخدمة والإنجاز وبناء المستقبل، ولذلك نرى اختلاف النتائج باختلاف تصورات كل فريق عن هذا المنصب. الناظر في حقيقة هذا المنصب يجد أن إدارة الوقت وإدارة التفويض هما أهم عنصرين في هذه الوظيفة، فالرئيس التنفيذي يجب أن يعي ويدرك أنه يدير أعمالا وليس مهام، ينظر للنتائج ولا ينظر للعمليات، وهذا يدخل تحت إدارة التفويض فيما ينبغي عمله وما لا ينبغي عمله، وتأتي إدارة الوقت لتميز بين قدرة الرؤساء التنفيذيين وتمايز بينهم، فالرؤساء الذين توجههم الظروف وتسوقهم الضغوط يفشلون غالبا في تحقيق أهداف منظماتهم وشركاتهم، ويتحولون من رؤساء تنفيذيين مخططين إلى رؤساء تنفيذيين مشتتين، تلقي بهم الريح في أودية سحيقة من التشتت وعدم التركيز وفقدان البوصلة وانحراف الطريق. إن مشكلة منصب الرئيس التنفيذي في العالم العربي تكمن في تصوره انه عمل ( فردي ) وليس جماعيا، والذي ( تضخّم ) ليصبح الرئيس والمدير والموظف وعامل القهوة والمترجم والبواب !! يدخل في أدق التفاصيل ( فيعوق ) غيره، وبذات الوقت ( يهرب ) من مسؤولياته الرئيسية. ولو نظرنا إلى طبيعة المنصب لوجدناه يتخطى قدرات الفرد إلى قدرات الجماعة، فلا يمكن أن يستطيع شخص واحد استيعاب وإدارة التخطيط والاشراف والمتابعة والتحليل والاجتماعات واتخاذ القرارات، فلا بد له من فريق حقيقي يعمل ذلك كله بإشراف على التفاصيل، وليس بإسراف في التفاصيل. فالرئيس التنفيذي الذي لا يشكل فريق عمل، سوف يشكل شلة عمل ! والذين يحظون بعلاقة أو مصلحة معه، ومع الوقت ستنتقل صلاحيات الرئيس التنفيذي إليهم، وهذا يثبت أن مفهوم الفردية في هذه المناصب منعدم، وان كانت ستكون في ايادٍ غير مسؤولة ولكنها في النهاية مجموعة تسيطر وتؤثر وتتبع الرئيس التنفيذي على اساس تبادل المنافع الشخصية، وليس بناء المنافع لصالح العمل كفريق. يقال إن الرئيس التنفيذي لابد له من صفات ثلاث، ان يكون جاداً، ومنهمكا في العمل، وصاحب واجهة، وهي صفات نلحظها فيهم غالبا، ولكن هل هذه الصفات فعلا مطلوبة ؟ أو يجب التحلي بها ؟ فإذا دققنا النظر وجدنا ان هذه الصفات تقود الرئيس التنفيذي ( للعزلة ) فهو لا يقابل إلا من هم في مستواه، ويضع الحدود بينه وبين من يطالبونه من موظفين وعملاء ومديرين، لذلك قيل ( ليس هناك شخص يشعر بالوحدة اكثر من الرئيس التنفيذي )، لذلك فإن قليلا من الاتصال والتواصل يحرر الرئيس التنفيذي من الضغوط ويخرجه من الصورة كلها الى خارجها لينظر إليها بشكل أوضح وتكون معالمها بارزة جدا. من مهام الرئيس التنفيذي إعداد الصف الثاني، وهي تأتي من خلال التفويض الذي يهيئ المديرين ليكونوا بمستوى الرئيس التنفيذي، وذلك في مدة 3 سنوات من بداية التكليف، كما أشار الى ذلك رئيس جنرال موتورز ( رالف كوردنير ). وكيل الوزارة هو القائد الفعلي والتنفيذي لوزارته، ولكن هذا المنصب يبقى غير مستقر وفعال بسبب توجهات الوزراء وممارساتهم التي يجب ان تتفهم منصب الرئيس التنفيذي وأهميته ودوره.