كم مرة قلت «نعم» في العمل بينما في داخلك ألف سؤال وتردد؟ كم مرة وافقت على مهام إضافية أو التزمت بموعد مستحيل فقط كي لا يُقال عنك إنك سلبي أو غير متعاون؟ الحقيقة أن كثيرًا منا يظنون أن الموافقة المستمرة هي الطريق للحفاظ على صورة الموظف المثالي، بينما في الواقع هي أقصر طريق لفقدان التوازن وربما احترام النفس أيضًا. قول «لا» في بيئة العمل لا يعني بالضرورة أنك شخص صعب أو غير راغب في المساعدة. بل أحيانًا هو أسمى درجات الاحترافية. الموظف الواعي يدرك حدوده ويعرف كيف يحمي جودة عمله دون أن يغلق باب التعاون. تخيّل زميلًا يأتيك بطلب عاجل وأنت غارق في مهمة حرجة ستحدد مصير مشروع بأكمله. هل تعتقد أن قول «نعم» هنا هو الحل الأمثل؟ أم أن توضيح ارتباطاتك الحالية، وعرض توقيت لاحق، أفضل بكثير للجميع؟ المسألة كلها في أسلوب الاعتذار: بدلًا من ردود حادة مثل «لا أستطيع» أو «هذا ليس من مهامي»، يمكن أن تقول بلطف: «أقدّر ثقتك بي، لكن لديَّ حاليًا أولويات ستتأثر إن أضفت عليها المزيد. دعنا نرتب الوقت المناسب سويًا، أو نرى أن كان زميل آخر يمكنه المساعدة الآن». هكذا تحافظ على مهنيتك، وتظهر حرصك على النتائج لا على التهرب. كما أن إشراك الطرف الآخر في البحث عن حل بديل يخفف من وقع كلمة «لا»، ويحوّلها من رفض مباشر إلى تعاون إيجابي. فتكون قد وضعت حدودك بوضوح، وأعطيت رسالة أنك حريص على الفريق كله، لا فقط على راحتك الشخصية. وأخيرًا، تذكر أن قول «لا» ليس جريمة ولا علامة ضعف التزام، بل خطوة ذكية لحفظ نفسك وجودة عملك وحتى تقدير الآخرين لك. الموظفون الذين يعرفون متى يعتذرون بلطف ويضعون حدودهم يُنظر إليهم باحترام أكبر، لأنهم يُقدّرون وقتهم وطاقتهم دون أن يفقدوا روح التعاون. هكذا تحفظ نفسك… وتحفظ تقديرهم لك في آن واحد.

عندما تُذكر كلمة «الاستدامة»، يتجه ذهن كثيرين فورًا إلى المصانع الكبرى، خطوط الإنتاج، انبعاثات الكربون، أو ترشيد استهلاك المياه والطاقة. وهذا صحيح بلا شك، لكن ما يغيب عن الكثير من المؤسسات أن رحلة الاستدامة لا تبدأ فقط من المصانع، بل من المكاتب أولًا، من الطريقة التي نعمل وندير بها شؤوننا اليومية. هل لاحظنا حجم الورق الذي نستهلكه في الاجتماعات والمراسلات؟ أو الكهرباء المهدرة في مكاتب مضاءة وأجهزة عاملة بلا داع؟ حتى العادات البسيطة مثل طباعة مستندات يمكن قراءتها رقميًا، أو تجاهل إعادة تدوير النفايات المكتبية، كلها تسهم في بناء بيئة عمل لا تنسجم مع مفهوم الاستدامة. الأمر لا يتعلق فقط بالبيئة، بل بالوعي الذي تحمله المؤسسة تجاه مسؤوليتها في استخدام الموارد — مهما صغرت — بعقلانية وحرص. المكاتب التي تزرع ثقافة الاستدامة بين موظفيها، ولو بخطوات صغيرة، تؤسس لفكر طويل الأمد. كأن تعتمد سياسات «مكاتب بلا ورق» ما أمكن، وتشجع على الاجتماعات الافتراضية لتقليل التنقل، وتوفر مساحات خضراء تعزز الرفاه النفسي وتعيد الاتصال بالطبيعة. والأهم، أن تشرك موظفيها في برامج للتوعية بالفرز وإعادة الاستخدام، ليشعروا أنهم جزء من حركة أكبر تحمي الأرض وتكرم الموارد. مثل هذه الممارسات تغرس قيمًا عميقة يتبناها الموظفون حتى في منازلهم، فتنتقل الاستدامة من كونها تعليمات إدارية إلى سلوك شخصي متأصل. وأخيرًا، الاستدامة ليست مشروعًا منفصلًا في تقرير المسؤولية المجتمعية ولا بندًا يُضاف لإرضاء التصنيفات العالمية، بل هي أسلوب حياة يبدأ من أروقة المؤسسة نفسها. من مكاتبها، من عادات موظفيها اليومية، ومن القيم التي تعززها الإدارة في تفاصيل العمل. عندما تبدأ المؤسسات بإصلاح ما يجري داخل مكاتبها، ستجد الطريق إلى مصانعها وعملياتها الكبرى أسهل بكثير… وتكون بذلك قد وضعت أساسًا حقيقيًا لاستدامة لا تبقى على الورق، بل تعيش في الواقع.

ليس كل من جلس على كرسي الإدارة قائدًا بحق. هناك من يكتفي بأن يملأ المكان أوامر وتعليمات، فتدور عجلة العمل حوله وحده، وحين يغيب تتعطل كل المسارات. وهناك قائد آخر، مختلف تمامًا، يؤمن أن إرثه الحقيقي لا يقاس بعدد التابعين الذين يصفقون له، بل بعدد القادة الذين نشؤوا على يديه، وصاروا مستعدين ليقودوا بأنفسهم ويصنعوا فرقًا جديدة. القائد الذي يصنع قادة لا يهاب أن يتفوق عليه أحد من فريقه، بل يسعى لذلك بصدق. يمنح أعضاء فريقه فرصًا حقيقية لقيادة المشاريع، يعلمهم كيف يتحملون القرارات ويتعلمون من النتائج، يقف خلفهم حين يحتاجون الدعم، ويتراجع خطوة عندما يحين وقتهم للتألق. يشجع النقاش والاختلاف، يرحب بالرأي الذي لا يشبه رأيه، ويمنح أصغر موظف فرصة ليسمع صوته بوضوح. أما المدير الذي يكتفي بصناعة تابعين، فيعيش أسرًا وهميًا داخل دائرة سلطته، يفرض الصمت، يغذي الخوف، فلا أحد يجرؤ على اقتراح فكرة جديدة أو مجادلة خطة قد تكون ناقصة، هكذا يقتل الفكر في الفريق، ويصنع بيئة تابعة تنتظر التعليمات، وربما يظن أنه بهذا يضمن مركزه، لكنه في الحقيقة يضعف مؤسسته ويهيئها للسقوط عند أول غيابه. وأخيرًا، القائد الحقيقي هو الذي يُخلّد أثره في الناس، لا في مكاتبه وتقاريره، يصنع فرقًا تفتخر أنها تعلمت منه كيف تقف على قدميها وتشق طريقها بثقة، ذاك هو الإرث الحقيقي: قادة أقوياء خرجوا من تحت جناحيك ليقودوا هم سفنًا أخرى في بحر الحياة.

في زحمة السباق الرقمي الذي يلف العالم اليوم، تتهافت المؤسسات على اقتناء أحدث أنظمة الموارد البشرية، وبرمجيات الذكاء الاصطناعي، ومنصات التواصل الداخلي، وكأنها مفاتيح سحرية ستفتح لها أبواب التقدم والتميز بين ليلة وضحاها. غير أن الواقع دائمًا ما يُثبت خلاف ذلك: الأدوات وحدها لا تصنع الفارق، بل الوعي العميق بكيفية استخدامها. كم من جهة حكومية أو شركة خاصة استثمرت ملايين الريالات في بناء بنية تحتية تقنية متقدمة، ثم تركت هذه الأنظمة حبيسة الأرفف أو استخدمتها بطريقة تقليدية أفقدتها قيمتها؟ السبب في ذلك بسيط لكنه جوهري: التكنولوجيا ليست مشروعًا قائمًا بذاته ينفصل عن الإنسان، بل هي وسيلة تحتاج إلى قيادة مستنيرة، وعقول تدرك ما وراء الأزرار والشاشات، وثقافة مؤسسية تتبنى التطوير الحقيقي لا التجميل السطحي. اليوم ومع تصاعد الحديث عن الحوكمة والريادة في الأداء، لم يعد مقبولًا أن تُرى التقنية كغاية بذاتها. الغاية الحقيقية أن تُستخدم لتعزيز الكفاءة الوطنية، وتحقيق العدالة التنظيمية وتقليل التحيز البشري — مثلما يحدث عند توظيف الذكاء الاصطناعي في عمليات التقييم والاختيار. لكن المفارقة المؤلمة أن بعض المؤسسات تركض خلف هذه الأدوات، ثم تهمل أهم ركيزة لإنجاحها: تدريب كوادرها وإشراكهم في التحول، فتتحول المشاريع الكبرى إلى مجرّد هياكل خاوية تلتهم المال والوقت دون أثر. وأخيرًا، التكنولوجيا لا تصنع تحولًا لمجرد دخولها أبواب المؤسسة، بل حين تُفعّل بذكاء، وتُدمج في القرارات اليومية، ويُربط نجاحها بفكر بشري واعٍ يرى أبعد من التقارير والواجهات. المؤسسات التي تدرك هذه الحقيقة هي وحدها التي تتحول فعلًا. أما من ترى التقنية مجرد لافتة تعلقها في ممراتها، فستبقى مكانها مهما أنفقت… تدور في حلقة مفرغة، وتنتظر تغييرًا لن يأتي.

الجميع يحب أن يردد أن الموظفين هم الثروة الحقيقية، لكنها في كثير من المؤسسات تبقى مجرد كلمات جميلة معلقة على الجدران. وعندما تدخل إلى أروقة تلك الأماكن، ترى الموظف متجهّم الملامح، يراقب الوقت في انتظار الخروج، بينما قلبه يبحث عن فرصة أخرى ينتمي إليها بصدق. ثقافة العمل الجاذبة هي الأكسجين الذي يتنفسه الموظف دون أن يدري. هي ليست اجتماعًا ملونًا أو حملة علاقات عامة، بل سياق يومي مليء بالتفاصيل: كيف يُستقبل رأيه مهما بدا بسيطًا، كيف يُحتفل بإنجازه مهما كان صغيرًا، وكيف يشعر أن الخطأ فرصة للتعلم لا سبب للعقوبة. حين يدرك الموظف أن مكانه يحميه، يصغي إليه، ويحترم جهده، يتضاعف ولاؤه بشكل لا يمكن شراؤه بأموال الدنيا. المؤسسات الذكية تدرك أن بيئة العمل الجاذبة هي أكبر استثمار طويل الأمد. هي التي تحتفظ بالكفاءات وتجذب مثلها دون إعلان مدفوع. بينما الأخرى، مهما بالغت في الرواتب والحوافز، ستجد نفسها تدور في حلقة مفرغة من تعيين واستقالة. الموظف ليس آلة؛ هو يبحث عن مكان يحقق له الأمان الداخلي قبل المكاسب المادية. حين يشعر أن كل قرار في الشركة عادل وواضح، وأن قيادته ترى فيه إنسانًا قبل أن ترى فيه أرقام الأداء، سيقدّم أقصى ما عنده دون خوف أو تردد. الكارثة أن بعض الشركات لا تدرك خطورة إهمال بيئتها إلا متأخرًا، عندما يكثر الغياب، وتقل الإنتاجية، وتبدأ السمعة في السوق بالتآكل. والأسوأ أن تُصاب فرق العمل باللامبالاة، فتضيع روح المؤسسة وتبهت ألوانها. وأخيرًا، لا تنتظر أن يسعد موظفوك تلقائيًا أو أن يبنوا انتماءهم من فراغ. ثقافة العمل الجاذبة هي التي تزرع فيهم الطمأنينة، وتعطيهم مساحات للتعبير والنمو، وتجعلهم يثقون بأن ما يبذلونه لن يضيع. حين تمنح موظفيك بيئة عادلة، تُقدّرهم وتسمعهم وتحتوي أخطاءهم، عندها فقط ستقطف ثمارًا من ولاء صادق وأداء مذهل وسمعة قوية لمؤسستك في السوق. تلك هي خلاصة الأمر: الموظف السعيد يولد في مكان يشعر فيه بالأمان، فيظل يمنحك من قلبه قبل جهده.

كثيرًا ما تعتبر المؤسسات أن “الاستبقاء” مؤشر رئيسي لنجاحها، فتطلق البرامج وتخصص الميزانيات لضمان بقاء موظفيها. غير أن الحقيقة التي نحتاج قولها بوضوح هي أن الاستدامة لا تبدأ عند مرحلة الإبقاء على الموظف، بل منذ اللحظة التي نقرر فيها توظيفه. كثيرًا ما نرى جهات عمل تملأ شواغرها بسرعة دون تدقيق في مدى توافق المرشح مع ثقافتها وقيمها أو ملاءمة مهاراته لمتطلبات الوظيفة، ثم بعد فترة تظهر الشكاوى والتذمر من ضعف الأداء وسوء الانسجام، فتستنزف الموارد والجهود في محاولة إصلاح وضع ربما لم يكن سليمًا من الأساس. هنا لا نتحدث عن استبقاء بقدر ما نتحدث عن تصحيح خطأ نشأ منذ البداية. التوظيف في بيئة عمل مستدامة ليس مجرد إجراء روتيني، بل قرار استراتيجي مبني على توافق عميق بين المرشح وقيم المؤسسة، ومدى جاهزيته للتطور والعمل ضمن فريق طويل الأمد. الأخطاء تتكرر حين نعين موظفًا لموقع معين بناءً على انطباعات عامة دون التأكد من أن هذا هو المكان الأنسب لقدراته. الواقع يثبت أن الموظف في الموقع الخطأ غالبًا ما يتعثر ولا يحقق المتوقع، بينما حين يُوضع في مكان يتناسب مع مهاراته وطموحاته، ينطلق بعطاء مضاعف ورضا أكبر. لذلك عندما نحسن الاختيار من البداية، تقل حاجتنا لاحقًا لأي برامج استبقاء قسرية، إذ يصبح الموظف شريكًا حقيقيًا في النجاح، لا ضيفًا نسعى جاهدين لإبقائه. إن المؤسسات الواعية تدرك أن كلفة التوظيف الخاطئ لا تتوقف عند الرواتب أو التدريب، بل تمتد لتشمل ضياع الوقت وتآكل الثقة وتراجع الروح المعنوية للفريق بأكمله. ولهذا ينبغي أن يتغير مفهوم التوظيف من مجرد ملء شواغر إلى اختيار مدروس يبني أسسًا متينة للمستقبل. كما أن استدامة رأس المال البشري لا تتحقق ببرامج الولاء وحدها، بل تبدأ من توقيع عقد العمل الأول حين يكون القرار سليمًا ومدعومًا برؤية واضحة. هذا ما نراه بوضوح في المؤسسات المزدهرة مقابل تلك التي تتعثر نتيجة سوء اختيار فرقها. وأخيرًا، بناء بيئة عمل مستدامة لا يقوم على الشعارات ولا الخطط المؤقتة، بل على اختيار موظفين مؤهلين قادرين على حمل رؤية المؤسسة والمضي بها قدمًا. ويتطلب ذلك حرصًا مضاعفًا على وضع كل فرد في المكان الذي يناسب مهاراته وطموحاته، ليقدم أفضل ما لديه بثقة واستقرار. فحين تكون البداية صحيحة، تكون النتائج ثابتة وطويلة الأمد، ولا تجدي أي برامج تحفيز حين يكون الأساس هشًا. المؤسسات الذكية تختار شركاء طريقها منذ الخطوة الأولى وتضعهم في مواقعهم الصحيحة، لتضمن دوام الثقة والتفوق في كل محطة من رحلتها

في مؤسساتنا الحديثة، لا يُقاس التميز المؤسسي اليوم بكفاءة الأنظمة وحدها، بل بقدرتها على تمكين الإنسان، واحترامه، وتعزيز قيمته داخل بيئة العمل. ومع ما نشهده من تطورات في منظومة العمل والموارد البشرية، تبقى بعض السلوكيات الفردية داخل بعض الإدارات بحاجة إلى مراجعة منهجية، لأنها لا تزال تتعامل مع الموظف كمورد قابل للاستبدال، لا كعنصر إنساني منتج. هذا النمط الإداري لا يعالج بالتجاهل أو التساهل، بل يتطلب تدخلًا قياديًا يعيد تصحيح المفهوم من جذوره. إن القيادات التي تسعى إلى بناء مؤسسات مستدامة، عليها أن تتبنّى منظورًا شاملًا في فهم الموظف، لا يختزله في تقارير الأداء أو مؤشرات الحضور، بل يراه كشريك إستراتيجي له طموح، ورؤية، واحتياج إنساني يجب احترامه. لذلك يعتبر الموظف ركيزة الموارد البشرية التي تحدد مستقبل الشركة أو المؤسسة وكلما كانت الموارد البشرية تتعامل مع الموظف باهتمام واحترام كلما تعزز الأداء وارتفعت الإنتاجية. هذه الحقيقة تعتبر نقيضا للمفهوم السائد لدى البعض بأن التعامل مع الموظف باحترام يعني فقدان السيطرة. كما أن مراعاة ظروف الموظف لا تعني تهاونا فقد أثبتت التجارب أن احترام الموظف أساس بناء الثقة لمنظومة الموارد البشرية ومراعاة الموظف تعتبر استثمارا طويل الأجل في الولاء المؤسسي. إن نجاح إدارة الموارد البشرية يكمن في توفير بيئة عمل إيجابية لدى الموظفين فيجب توجيه الموظفين ودعمهم بكل الطرق للنهوض من حالاتهم النفسية وكفاءتهم في العمل من خلال المكافآت وتوفير الاحتياجات داخل الشركات والمؤسسات. لابد للقيادات الناجحة أن تبني منهج عمل لبيئة موارد بشرية سليمة تقوم على مبادئ أبرزها: - الاحترام غير المشروط للكرامة المهنية، دون ربطه بالمستوى الوظيفي أو الخلفية الشخصية. - الاعتراف بالجهود بصوت عالٍ، أما النقد فيُقدَّم بهدوء وفي إطار من الخصوصية والاحترام. - التفاعل الحقيقي مع الموظفين عبر قنوات تواصل مباشرة، تقودها الشفافية لا المجاملة. - تعزيز ثقافة القيادة بالقدوة، حيث يبدأ احترام الإنسان من سلوك القائد نفسه. إن المؤسسات التي تتجاهل هذه المبادئ لا تخسر موظفيها فقط، بل تخسر الثقة، والسمعة، والروح المؤسسية التي لا تُشترى بالمال. في النهاية، يبقى أن الاستثمار الحقيقي لا يكون في المباني والميزانيات بل في الإنسان الذي يمنح المؤسسة هويتها، ويمنح نجاحها المعنى. فلا قيمة لموارد لا يُحترم أصحابها كبشر.

كثيرًا ما يُساء فهم الاتصال الداخلي داخل المؤسسات، ويُختزل في نشر أخبار إدارية أو تهنئة موظف متفوق برسالة بريدية. لكن الحقيقة أن الاتصال الداخلي الفعّال ليس ترفًا تنظيميًا، بل هو أحد أعمدة الاستقرار الوظيفي وتعزيز الولاء والانتماء، خصوصًا في بيئة العمل الحديثة التي تتسم بالتغير السريع والتحديات المستمرة. الاتصال الداخلي هو الشريان الذي يغذي المؤسسة بالمصداقية والوضوح، ويربط بين الإدارة والموظفين عبر قنوات تتجاوز الخطابات الرسمية إلى الحوار والتفاعل الحقيقي. وعندما يُدار هذا الاتصال بأسلوب مهني وإنساني، يُصبح أداة قوية في تحسين الأداء، وتعزيز الثقة، وتخفيف التوتر الناتج عن الغموض أو الانفصال الإداري. كثيرة هي المؤسسات التي يغيب فيها الصوت الواضح بين الموظفين والمديرين، ما يفتح المجال للشائعات والتكهنات والتوترات بين الموظفين ويزيد فجوة الثقة داخل بيئة العمل. أما حين يشعر الموظف أن صوته مسموع، وأنه جزء من القرارات التي تمس عمله، فإنه يتصرف وكأنه صاحب المؤسسة وليس مجرد موظف عابر. نجاح الاتصال الداخلي يعتمد على نشر ثقافة مؤسسية تقوم على الشفافية، وتشجع التفاعل وتبادل الأفكار، وتحتضن النقد البناء. من الاجتماعات الدورية، إلى المنصات الرقمية الداخلية، إلى اللقاءات غير الرسمية مع الإدارة، كل ذلك يصب في بناء بيئة عمل مستقرة ومتماسكة. الاستقرار لا يعني غياب التغيير، بل يعني أن الموظفين مستعدون للتغيير فهم يشعرون أنهم جزء منه. وهذا لا يحدث إلا إذا كان هناك اتصال داخلي يعزز تواصلهم المؤسسي ويشاركهم مجريات العمل ويستمع لآرائهم و تساؤلاتهم. في النهاية، الاتصال الداخلي الناجح ليس مجرد وسيلة إعلامية، بل هو جسر استراتيجي تبنيه المؤسسات العاقلة لضمان استمراريتها واستقرارها. فالمؤسسة التي تتحدث مع موظفيها، هي مؤسسة تسمع صوت نجاحها قبل أن تسمع صوت استقالاتهم. مستشار ومدرب موارد بشرية

في خضم التحولات المتسارعة في عالم الأعمال، أصبحت إدارة الأداء واحدة من أبرز أدوات التطوير المؤسسي، لكن السؤال الذي لا يزال مطروحًا: هل هدف إدارة الأداء هو تقييم الموظف أم تطويره؟ لفترة طويلة، ارتبطت إدارة الأداء في أذهان كثير من الموظفين بموسم التقييم السنوي، حيث تُمنح الدرجات وتُرسم الانطباعات. هذا النمط التقليدي جعل إدارة الأداء تبدو كأنها أداة رقابية تُستخدم لمعاقبة الموظف أو مكافأته، متجاهلة دورها الأهم والأعمق في تحفيز النمو المهني وتحسين الأداء العام. فهل من العدل أن تُحصر إدارة الأداء في التقييم فقط؟ ويبقى حال الموظفين على ما هو عليه. الحقيقة أن المنهجيات الحديثة في الموارد البشرية تُعيد تعريف هذا المفهوم، إذ لم تعد إدارة الأداء مجرد عملية رصد للنتائج، بل أصبحت نظامًا متكاملًا يسعى إلى تمكين الموظف وتوجيهه نحو تحقيق أهدافه الشخصية والمهنية، بما ينعكس إيجابًا على المؤسسة ككل. وعليه، يجب أن تدمج المؤسسات بين التقييم والتطوير، بحيث يكون التقييم نقطة انطلاق لا نهاية طريق. يمكن للمؤسسات أن تحول التقييم إلى فرصة حقيقية للنمو، من خلال خطط تطوير فردية، ومراجعة مستمرة، وجلسات توجيه دورية وورش تدريب لتنمية المهارات، فعلى سبيل المثال، لا يكفي أن نقول لموظف: “أداؤك غير مرض”، بل يجب أن نوضح له كيف يمكنه التحسن، ونوفر له الدعم اللازم لذلك. إدارة الأداء الفعّالة تتطلب أيضًا ثقافة مؤسسية تشجع على الشفافية، وتربط بين الأداء والأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، بحيث يشعر الموظف بأنه جزء من الصورة الكبرى. فكلما كان الموظف واعيًا بأهداف المؤسسة ومُلمًا بمسؤولياته، زادت فرص تحسّن أدائه بشكل طبيعي. في الختام، لا يجب أن يُنظر إلى إدارة الأداء كأداة رقابية، بل كجسر بين الواقع والطموح. التقييم مهم، لكنه يجب أن يكون مدخلًا للتطوير. وكلما كان العمل على تطوير الأداء وصقل المهارات تحقق النجاح المؤسسي الذي هو هدف رئيسي لإدارة الأداء.