الأكثر رواجاً

1. 1 شكراً هولندا

   في غزة اليوم لا يحتاج الموت إلى قذيفة، فقد أصبح المطر قادرًا على إكمال ما بدأته الحرب. السيول تجتاح خيامًا بالية، وتجرف ما تبقى من فراش ومؤن وأغطية، وأطفال يرتجفون من البرد، وأمهات يحاولن بأجسادهن حماية صغارهن، وعائلات نجت من القصف والجوع لتجد نفسها أمام موت آخر لا تملك حتى سقفًا يحميها منه. أي مأساة هذه التي تجعل الإنسان يخشى السماء بعدما كان يرفع يديه إليها طلبًا للرحمة؟ وأي عالم هذا الذي يرى شعبًا كاملًا يصارع الحرب والجوع والمرض والبرد، ثم يقلب القنوات ويمضي في حياته وكأن ما يحدث مشهد عابر لا يستحق التوقف؟ ولا الشعور ولا الألم. فبلغة الارقام نتحدث عن أكثر من ستة وعشرين ألف أسرة تضررت مساكنها أو ممتلكاتها بسبب الأمطار الأخيرة، وعن اكثر من 70 الف خيمة دُمّرت أو تضررت، فيما سُجلت وفيات بين أطفال ونساء جراء الفيضانات وانهيار الرمال على الخيام. ومع ذلك، لا تزال مستلزمات الإيواء الضرورية تنتظر الدخول إلى القطاع. لكن الأكثر إيلامًا من مشاهد الغرق والجوع والمرض، أن نشاهد في عواصم غربية حشودًا تخرج إلى الشوارع، ترفع صور أطفال غزة، وتهتف بحقهم في الحياة، وتطالب حكوماتها بمواقف أكثر حزمًا، بينما يغيب عن شوارعنا العربية والإسلامية ذلك الحضور الشعبي لهذه الكارثة. وليس المقصود إنكار مواقف الدول والمؤسسات العربية والإسلامية التي قدمت المساعدات، أو الجهود الدبلوماسية والإنسانية التي بُذلت ولا تزال تُبذل، ولكن السؤال هنا عن الشعوب اين الشعوب ؟؟وعن الضمير اين الضمير؟ مأساة غزة قضية يجب ان تكون حاضرة في حياتنا اليومية، لا مجرد خبر نقرأه ثم ننتقل إلى غيره. لماذا يستطيع جمهور غفير في أمستردام وغيرها أن يشعر بمسؤوليته الأخلاقية تجاه طفل فلسطيني، بينما يعجز كثير منا حتى عن إظهار اهتمام مماثل؟ هل تربطه بذلك الطفل قرابة لا نعرفها؟ هل يجمعه به دين أو لغة أو تاريخ أكثر مما يجمعنا به؟ أم أنه أدرك ببساطة أن الإنسانية لا تحتاج إلى صلة دم، وأن نصرة المظلوم لا تشترط أن يكون من أبناء جلدتك؟ نحن أمة جعل دينها المؤمنين إخوة، وشبّه نبيها صلى الله عليه وسلم المؤمنين في توادّهم وتراحمهم وتعاطفهم بالجسد الواحد، إذا اشتكى منه عضو تداعى له سائر الجسد بالسهر والحمى. فأين ذلك الجسد اليوم؟ وكيف ينام بعضه مطمئنًا، بينما بعضه الآخر يغرق في الوحل، ويرتجف من البرد، ويبحث عن كسرة خبز وجرعة دواء؟ لا نطالب الناس بما لا يستطيعون، ولا ندعو إلى تجاوز القوانين أو الإضرار بالأوطان، ولكنني أتساءل: أين صوت الكلمة؟ وأين حضور المثقف والإعلامي والعالم والمؤثر؟ وأين المبادرات الشعبية السلمية، وحملات الإغاثة، وضغوط الرأي العام المشروعة التي تُبقي قضية غزة حيّة في الوجدان والقرار؟ إن الخطر الحقيقي ليس أن تعتاد أعيننا رؤية المأساة، بل أن تعتاد قلوبنا عدم التأثر بها فحين يصبح موت الأطفال خبرًا عاديًا، وغرق الخيام بمن فيها مشهدًا مألوفًا، فإن ما يغرق ليس غزة وحدها بل شيء عميق في إنسانيتنا. غزة لا تسألنا اليوم عن قدرتنا على تغيير العالم، بل عن قدرتنا على ألا يغيرنا العالم، وألا نفقد الرحمة والنخوة والوفاء. سيأتي يوم يسألنا فيه أبناؤنا.. أين كنتم حين كان أطفال غزة يغرقون؟ فلا نجد جوابًا أشد قسوة من الاعتراف بأن الغرباء خرجوا من أجلهم إلى الشوارع، بينما اكتفينا نحن بمشاهدتهم على الشاشات.

   10068

   | 10 نوفمبر 2026

2. 2 نظام ERP متكامل في مؤسسة غير متكاملة

   قد تنفق مؤسسة ملايين الريالات على نظام يربط جميع إداراتها، ثم تكتشف بعد تشغيله أن الشيء الوحيد الذي أصبح متكاملاً هو النظام نفسه، أما المؤسسة فما زالت تعمل بالطريقة القديمة. فالمعلومات تنتقل بين الإدارات بسرعة، لكن القرارات تتعثر، والخلافات تستمر، وكل إدارة تنظر إلى مصلحة المؤسسة من زاويتها الخاصة. بدأت علاقتي بنظم المعلومات عام 1984، بعد تخرجي في تخصص علوم الحاسب من جامعة East Carolina University. عملت كبير مبرمجين (Senior Programmer)، ثم انتقلت إلى تحليل النظم، ثم توليت منصب مدير إدارة تقنية المعلومات، وحصلت خلال مسيرتي على شهادة مدقق نظم المعلومات المعتمد (CISA)، قبل أن أنتقل إلى الإدارة العليا وأواصل تأهيلي الأكاديمي والمهني في مجال الإدارة. وقد أتاحت لي هذه الرحلة أن أرى النظام من داخله، ثم أراه من مقعد الإدارة التي تنتظر منه نتائج الأعمال. من أكثر الأنظمة انتشاراً اليوم نظام تخطيط موارد المؤسسة (Enterprise Resource Planning – ERP)، الذي يربط وظائف المؤسسة، مثل المالية والمشتريات والمخزون والصيانة والمشروعات والموارد البشرية، بحيث تُدخل المعلومة مرة واحدة، ثم تصبح متاحة للجهات المعنية وفق صلاحيات محددة. تبدو الفكرة مثالية: نظام واحد، وبيانات موحدة، وقرارات أسرع. لكن التقنية تستطيع ربط الشاشات، ولا تستطيع وحدها توحيد الأهداف أو إنهاء الخلافات الإدارية. قد تطلب إدارة الصيانة الاحتفاظ بقطع غيار تراها ضرورية، بينما تسعى الإدارة المالية إلى خفض قيمة المخزون، وتركز المشتريات على أقل سعر، وتريد العمليات ضمان استمرارية العمل. وقد تبدو قطعة غيار معينة بطيئة الحركة في التقارير المالية، لكنها قد تمنع توقفاً مكلفاً إذا تعطلت معدة رئيسية. النظام سيعرض الأرقام، لكنه لن يحسم بنفسه أي الأولويات أكثر أهمية. إذا لم تتفق الإدارات على تعريف المشكلة ومن يملك القرار، فإن نظام ERP لن يحل الخلاف؛ بل سينقله من غرفة الاجتماعات إلى شاشة الحاسب. وقد يصبح الخلاف أسرع وأكثر وضوحاً، لكنه يظل خلافاً إدارياً. والأخطر أن تكون الإدارة العليا نفسها جزءاً من المشكلة. فقد تعتمد مشروعاً بملايين الريالات، وتعلن التزامها بالتحول المؤسسي، لكنها تتردد في إعادة توزيع الصلاحيات أو حسم التعارض بين الإدارات، حرصاً على التوازنات القائمة أو تجنباً للمواجهة. وهنا يصبح المشروع محاولة لتحديث الأدوات دون تغيير موازين السلطة داخل المؤسسة. وقد ينجح النظام تقنياً، بينما تفشل القيادة في تحقيق الغاية التي اشترته من أجلها. ومن الأخطاء الشائعة أن تنقل المؤسسة إجراءاتها القديمة إلى النظام كما هي. فإذا كان الطلب الورقي يحتاج إلى سبع موافقات لا تضيف قيمة حقيقية، فإن تحويلها إلى سبع موافقات إلكترونية لا يُعد تطويراً. لقد جرى تسريع الإجراء السيئ، لا إصلاحه. لذلك، قبل شراء النظام أو بدء تنفيذه، ينبغي أن تجيب المؤسسة بوضوح عن خمسة أسئلة: ما المشكلة التي نريد حلها؟ من يملك كل عملية؟ من يتحمل مسؤولية صحة البيانات؟ من يحسم الخلاف بين الإدارات؟ وكيف سنقيس النجاح بعد التشغيل؟ إذا لم تجب المؤسسة عن هذه الأسئلة، فقد يضطر الاستشاري أو منفذ النظام إلى الإجابة عنها نيابة عنها. وهنا تتحول قرارات إدارية مهمة إلى إعدادات فنية، مع أنها تمس الصلاحيات والمسؤوليات وطريقة توزيع العمل داخل المؤسسة. ولا ينبغي اعتبار المشروع مسؤولية إدارة تقنية المعلومات وحدها. فالتقنية تدير البنية الفنية وتحمي النظام وتدعمه، لكنها لا تستطيع أن تقرر كيف تشتري المؤسسة، أو كيف تدير مخزونها، أو من يعتمد المصروفات. يجب أن يكون لكل عملية مالك واضح من الإدارة المعنية، مسؤول عن تصميمها ونتائجها. أما التعديلات الخاصة على النظام، فقد يكون بعضها ضرورياً، لكن كثرتها قد تكون علامة على أن المؤسسة ترفض مراجعة أساليبها القديمة. وكل تعديل غير ضروري يزيد التكلفة، ويعقد الصيانة، ويجعل التحديثات المستقبلية أكثر صعوبة. والسؤال الصحيح ليس: كيف نجعل النظام يقلد كل ما نفعله؟ بل: ما الذي ينبغي أن نغيره في طريقة عملنا قبل أن نطلب تغيير النظام؟ ومن منظور الرقابة، يجب تصميم الصلاحيات منذ البداية، لا بعد ظهور المخالفات. فلا يصح، مثلاً، أن يستطيع موظف واحد إنشاء مورد، وإصدار أمر الشراء، وتأكيد الاستلام، والموافقة على الدفع. فالنظام المتكامل لا يمنع الخطأ تلقائياً؛ وإذا جُمعت الصلاحيات المتعارضة، فقد يجعل الخطأ أو التجاوز أسرع وأصعب في الاكتشاف. كما أن جودة البيانات ليست مسؤولية قسم التقنية وحده. تستطيع التقنية حفظ البيانات وتأمينها، لكنها لا تعرف ما إذا كان المورد لا يزال معتمداً، أو الأصل موجوداً فعلاً، أو كمية المخزون صحيحة. صحة البيانات مسؤولية الجهة التي تنشئها وتستخدمها، وإلا تحول النظام المتقدم إلى مستودع منظم لمعلومات غير موثوقة. والاختبار الحقيقي لنجاح النظام ليس عدد الوحدات التي جرى تشغيلها، بل مقدار العمل الذي اختفى من خارجه. فإذا ظلت الإدارات تتبادل ملفات Excel لتصحيح بياناته، أو تعتمد البريد والرسائل لإنجاز معاملاتها، فإن النظام متكامل تقنياً، لكنه لم يحقق التكامل المؤسسي. وقد يكون ذلك نتيجة تعقيد الإجراءات، أو ضعف التقارير، أو نقص التدريب، لا مجرد مقاومة من الموظفين. ولا يقاس النجاح بانتهاء المشروع في موعده فقط، بل بانخفاض زمن المعاملة، وتراجع الأخطاء، وتسارع إقفال الحسابات، وتحسن التخطيط، وانخفاض الأعمال اليدوية، ووجود مصدر واحد موثوق للمعلومة. أما تشغيل النظام دون تحسن ملموس في الأداء فليس تحولاً، بل استبدال أدوات بأدوات أخرى. وتزداد أهمية هذه المسألة مع دخول الذكاء الاصطناعي في الأنظمة الحديثة التي تقدمها شركات مثل SAP وOracle. فكلما أصبحت الأنظمة أقدر على التنبؤ بالمشكلات واقتراح الإجراءات والبدائل، ازدادت خطورة الاعتماد على بيانات ضعيفة أو إجراءات غير منضبطة. وقد تصبح المؤسسة أسرع في إنتاج توصيات خاطئة، وأكثر ثقة بها لأنها صادرة عن نظام متقدم. ولهذا تبقى مسؤولية الإنسان أن يراجع التوصية، ويفهم سياقها، ويتحمل نتيجة القرار. إن أخطر ما يمكن أن تفعله المؤسسة هو أن تستخدم نظاماً متكاملاً لتثبيت طريقة عمل غير متكاملة؛ لأنها عندئذ لا تعالج مشكلاتها، بل تمنحها سرعة أكبر وشكلاً أكثر احترافاً. فنظام ERP يستطيع أن يربط العمليات، ويعرض المعلومات، وينبه إلى الخطر، وقد يقترح الإجراء المناسب؛ لكنه لا يستطيع أن يجعل إدارات المؤسسة تتعاون، ولا أن يتحمل نتيجة القرار بدلاً من قيادتها.

   1137

   | 08 نوفمبر 2026

3. 3 مدير مكتب المسؤول.. حين تصنع الكفاءة الفرق

   قد يكون المسؤول على درجة عالية من الكفاءة والخبرة، ومع ذلك تتراجع جودة قراراته، ليس بسبب ضعف قدراته، وإنما لأن المعلومات التي تصل إليه لا تعكس دائماً حقيقة ما يجري في مؤسسته. وهنا يظهر دور إداري لا يحظى دائماً بالاهتمام الذي يستحقه، رغم تأثيره المباشر في كفاءة القيادة، وهو دور مدير مكتب المسؤول. فمدير المكتب ليس مجرد منظم للمواعيد والاجتماعات، بل حلقة وصل تساعد على تحويل أولويات المسؤول إلى أعمال قابلة للمتابعة، وتضمن وصول الموضوعات المهمة إليه في الوقت المناسب. وقد يصبح أحد عوامل نجاح الإدارة، أو يتحول، إذا أسيء اختياره أو غابت حدود صلاحياته، إلى عائق يضعف التواصل ويؤخر القرارات. ولهذا فإن اختيار مدير المكتب ليس مسألة شكلية أو امتيازاً مرتبطاً بمنصب المسؤول، وإنما قرار إداري ينبغي أن يستند إلى حاجة المؤسسة وطبيعة أعمالها. القيمة التي لا تظهر في الهيكل التنظيمي تتجاوز القيمة الحقيقية لمدير المكتب ترتيب جدول المسؤول إلى تحسين الطريقة التي يعمل بها مكتبه. فهو يساعد على إعداد الاجتماعات بأهداف واضحة، والتأكد من اكتمال المعلومات قبل عرض الموضوعات، ومتابعة التكليفات مع الجهات المعنية، والتنبيه إلى ما قد يتأخر منها.ولنتصور مسؤولاً تتزاحم على مكتبه عشرات الموضوعات يومياً. يستطيع مدير المكتب المتمكن أن يميز بين قرار يحتاج إلى تدخل فوري، وموضوع يمكن حسمه في الإدارة المختصة، ومسألة تتطلب معلومات إضافية. وبهذا لا يوفر وقت المسؤول فحسب، بل يساعد على توجيه اهتمامه إلى ما يحقق أكبر قيمة للمؤسسة.وتظهر كفاءته أيضاً في استمرارية العمل؛ فلا تتعطل المتابعة بسبب غياب المسؤول أو ازدحام جدول أعماله، ولا تضيع التكليفات بين الاجتماعات والمراسلات. لكن نجاح هذا الدور يتطلب فهماً دقيقاً للحدود. فمدير المكتب يتابع تنفيذ القرارات، ويمارس ما يفوض إليه من صلاحيات إدارية وإشرافية، وينسق مع الإدارات الأخرى دون التدخل في اختصاصاتها. بين تنظيم الوصول وإدارة الحقيقة من أهم مسؤوليات مدير المكتب تنظيم تدفق المعلومات إلى المسؤول، وهنا تكمن حساسية الدور. فاختيار توقيت عرض الموضوعات وترتيبها وطريقة تلخيصها قد يؤثر في الصورة التي تتكون لدى المسؤول عن أداء مؤسسته. والمشكلة لا تبدأ دائماً بسوء النية؛ فقد يعتقد مدير المكتب أن تجنيب المسؤول الأخبار غير المريحة يساعده على التركيز، أو أن تأجيل عرض مشكلة معينة يمنح الإدارة المختصة وقتاً لمعالجتها. لكن هذا التصرف قد يحرم المسؤول من فرصة التدخل قبل تفاقم المشكلة.فمدير المكتب الناجح لا يحمي المسؤول من الأخبار السيئة، بل يحميه من المفاجآت التي كان يمكن تجنبها. ولهذا ينبغي أن تكون الأمانة في نقل المعلومات، بما فيها المعلومات غير المريحة، جزءاً أساسياً من معايير الاختيار والتقييم. الاختيار بين الثقة والكفاءة الثقة الشخصية ضرورية في علاقة المسؤول بمدير مكتبه، لكنها ليست بديلاً عن الكفاءة المهنية. فقد يكون الشخص أميناً ومخلصاً، لكنه لا يمتلك القدرة على ترتيب الأولويات أو التعامل مع التعقيدات الإدارية. ويتطلب الاختيار الناجح فهماً لطبيعة المؤسسة وهيكلها التنظيمي، وقدرة على التواصل مع مختلف المستويات، وحفظ السرية، وحسن التقدير، والتمييز بين ما ينبغي متابعته وما يجب تركه لأصحاب الاختصاص. ومن الصفات الأساسية لمدير المكتب الصبر وحسن الخلق والاتزان في التعامل مع الآخرين. فهو يتعامل يومياً مع مسؤوليات متزاحمة، وطلبات عاجلة، وشخصيات تختلف في طباعها ومستوياتها الوظيفية. ولا تكفي الكفاءة التنظيمية إذا افتقر صاحبها إلى سعة الصدر واحترام الآخرين، خصوصاً عند الاختلاف أو تحت ضغط العمل. فمدير المكتب الناجح يجمع بين الحزم في أداء مسؤولياته واللباقة في تعامله، ويدرك أن قربه من المسؤول يضاعف مسؤوليته الأخلاقية، ولا يمنحه مبرراً للتعالي على الآخرين. كما يحتاج إلى الشجاعة المهنية لعرض الحقائق بوضوح، حتى عندما لا تكون مريحة للمسؤول. فإرضاء المسؤول ليس دائماً مرادفاً لخدمته على الوجه الصحيح. مدير المكتب بوصفه مسؤولاً إدارياً لا يقتصر دور مدير المكتب في جميع المؤسسات على التنسيق والمتابعة؛ فقد يتولى، وفق الهيكل التنظيمي المعتمد، الإدارة المباشرة لعدد من الإدارات الصغيرة أو الوحدات المرتبطة بمكتب المسؤول. وقد تشمل هذه الجهات المراسم، والعلاقات العامة، والمتابعة، والتنسيق الإداري، وغيرها بحسب طبيعة المؤسسة. وفي هذه الحالة، لا يكون مدير المكتب مجرد حلقة وصل، بل مسؤولاً إدارياً يمارس صلاحيات إشرافية فعلية، تشمل توجيه العمل، وتوزيع المسؤوليات، ومتابعة الأداء، والمشاركة في تقييم العاملين، وفق حدود التفويض الممنوح له. وهنا يبرز تمييز مهم: مدير المكتب يمارس سلطة إدارية مباشرة على الوحدات التابعة له تنظيمياً، لكنه لا يكتسب سلطة مماثلة على بقية إدارات المؤسسة لمجرد قربه من المسؤول. فالتنسيق مع الإدارات الأخرى لا يعني رئاستها، ونقل توجيهات المسؤول لا يمنح مدير المكتب صلاحية إصدار قرارات باسمه دون تفويض. وبذلك تتحدد مكانة مدير المكتب بحجم مسؤولياته وصلاحياته الفعلية، لا بقربه من صاحب القرار أو بمسمّاه الوظيفي. مدير المكتب والسكرتارية… اختلاف في المسؤولية لا في القيمة من الأخطاء الشائعة النظر إلى مدير المكتب باعتباره سكرتيراً بمسمى أعلى، أو اعتبار السكرتارية وظيفة محدودة الأهمية. والحقيقة أن الفرق بين الوظيفتين، عندما تكونان منفصلتين في الهيكل التنظيمي، يتعلق بنطاق المسؤوليات وطبيعة الصلاحيات، وليس بالمكانة الشخصية لمن يشغلهما. فالسكرتارية المهنية تتولى عادة تنظيم المواعيد والمراسلات، وإعداد الوثائق، وتنسيق الاجتماعات، وحفظ السجلات، ومتابعة الإجراءات الإدارية اليومية. وهي مسؤوليات تتطلب دقة وسرية وقدرة على التواصل وحسن إدارة الوقت. وقد تتولى السكرتارية التنفيذية المتمرسة تنسيق موضوعات حساسة وإعداد ملخصات ومتابعة تكليفات مهمة، بما يتجاوز الصورة التقليدية للوظيفة. أما مدير المكتب، في المؤسسات التي تتطلب وجود هذا المنصب، فيتحمل عادة مسؤولية أوسع عن تنسيق أعمال مكتب المسؤول بوصفه وحدة إدارية. فهو يساعد على ترتيب الأولويات بين موضوعات متعددة، ويتابع التكليفات العابرة للإدارات، ويرصد التأخير والتعارضات، ويعرض على المسؤول ما يحتاج إلى تدخله، دون أن يتخذ قرارات تتجاوز التفويض الممنوح له. ويمكن توضيح الفرق بمثال عملي: عندما يقرر المسؤول عقد اجتماع لمراجعة مشروع متأخر، قد تتولى السكرتارية التنسيق مع المشاركين، وإعداد جدول الاجتماع، وتجهيز الوثائق، وتوثيق محضره. أما مدير المكتب فقد يتولى، بحسب صلاحياته، التأكد من اكتمال المعلومات المطلوبة من الإدارات، وتحديد الموضوعات التي تحتاج إلى حسم، ومتابعة تنفيذ التكليفات بعد الاجتماع، ورفع ما يستدعي تدخل المسؤول. وبذلك لا تكون العلاقة بين الوظيفتين علاقة تفاضل في الأهمية، بل تكامل في الأدوار. فالسكرتارية تضمن دقة التنظيم والتنفيذ الإداري، بينما يركز مدير المكتب على تنسيق الأولويات والمتابعة الأوسع عندما تستدعي طبيعة المؤسسة ذلك. ومن المهم ألا يتحول هذا التمييز إلى قاعدة جامدة؛ فالمسميات والهياكل تختلف بين المؤسسات. وقد تؤدي سكرتيرة تنفيذية ذات خبرة عالية جانباً كبيراً من مهام مدير المكتب، كما قد يقتصر دور مدير مكتب في مؤسسة صغيرة على أعمال تنظيمية محدودة. ولهذا فإن الوصف الوظيفي والصلاحيات الفعلية أهم من المسمى. والسؤال الذي ينبغي أن تطرحه المؤسسة قبل استحداث منصب مدير مكتب ليس: هل يستحق المسؤول أن يكون لديه مدير مكتب؟ بل: هل توجد مسؤوليات تنسيقية وإدارية لا يمكن أداؤها بالكفاءة المطلوبة ضمن التنظيم القائم؟ كيف نقيس النجاح؟ لا ينبغي أن يكون رضا المسؤول وحده معيار الحكم على أداء مدير مكتبه. فقد يكون المسؤول راضياً عن هدوء مكتبه وقلة المقاطعات، بينما تعاني الإدارات من صعوبة التواصل وتأخر معالجة الموضوعات. ويمكن تقييم الأداء من خلال مؤشرات عملية، منها سرعة وصول الموضوعات المهمة، واكتمال المعلومات المعروضة، وجودة التحضير للاجتماعات، وانتظام متابعة التكليفات، ومدى وضوح التواصل مع الإدارات. كما ينبغي النظر إلى قدرة المكتب على معالجة الاختناقات الإدارية دون خلق مستويات جديدة من التعقيد. فنجاح مدير المكتب لا يقاس بعدد الموضوعات التي يمنع وصولها إلى المسؤول، وإنما بمدى وصول الموضوعات الصحيحة إليه في الوقت الصحيح، وبالمعلومات التي تساعده على اتخاذ القرار. المسؤولية تبدأ من المسؤول مهما بلغت كفاءة مدير المكتب، فإن المسؤول نفسه يتحمل مسؤولية تحديد صلاحياته، ووضع قواعد التواصل، وعدم السماح بتحويل القرب الشخصي إلى نفوذ غير مفوض. كما ينبغي أن يحافظ على تواصله المباشر مع قيادات المؤسسة وموظفيها، وألا يعتمد على مصدر واحد في تكوين تصوراته عن الأداء والمشكلات. فمدير المكتب الجيد يساعد المسؤول على أداء مسؤولياته، لكنه لا ينبغي أن يصبح بديلاً عن علاقته المباشرة بمؤسسته. كلمة أخيرة ليست قيمة مدير المكتب في حجم السلطة التي يمارسها، بل في قدرته على تخفيف العبء الإداري عن المسؤول، وتحسين تدفق المعلومات، وضمان استمرارية المتابعة، دون تجاوز حدود دوره. وأود في هذا السياق أن أسجل كلمة تقدير وامتنان للسيدة Hina Tariq، التي عملت معي سكرتيرة نحو ستة عشر عاماً، وكانت مثالاً للإخلاص والكفاءة والدقة وحسن التنظيم. فقد أكدت لي هذه التجربة الطويلة أن قيمة الإنسان في المؤسسة لا يحددها مسماه الوظيفي، وإنما ما يقدمه من عطاء وما يتركه من أثر في جودة العمل واستمراريته. فالمؤسسات لا تقاس كفاءتها بعدد المناصب المحيطة بالمسؤول، وإنما بكفاءة الأشخاص الذين يشغلونها، وقدرتهم على تحويل التنظيم اليومي إلى قيمة مؤسسية حقيقية.

   1107

   | 10 نوفمبر 2026