الأكثر رواجاً

1. 1 شكراً هولندا

   في غزة اليوم لا يحتاج الموت إلى قذيفة، فقد أصبح المطر قادرًا على إكمال ما بدأته الحرب. السيول تجتاح خيامًا بالية، وتجرف ما تبقى من فراش ومؤن وأغطية، وأطفال يرتجفون من البرد، وأمهات يحاولن بأجسادهن حماية صغارهن، وعائلات نجت من القصف والجوع لتجد نفسها أمام موت آخر لا تملك حتى سقفًا يحميها منه. أي مأساة هذه التي تجعل الإنسان يخشى السماء بعدما كان يرفع يديه إليها طلبًا للرحمة؟ وأي عالم هذا الذي يرى شعبًا كاملًا يصارع الحرب والجوع والمرض والبرد، ثم يقلب القنوات ويمضي في حياته وكأن ما يحدث مشهد عابر لا يستحق التوقف؟ ولا الشعور ولا الألم. فبلغة الارقام نتحدث عن أكثر من ستة وعشرين ألف أسرة تضررت مساكنها أو ممتلكاتها بسبب الأمطار الأخيرة، وعن اكثر من 70 الف خيمة دُمّرت أو تضررت، فيما سُجلت وفيات بين أطفال ونساء جراء الفيضانات وانهيار الرمال على الخيام. ومع ذلك، لا تزال مستلزمات الإيواء الضرورية تنتظر الدخول إلى القطاع. لكن الأكثر إيلامًا من مشاهد الغرق والجوع والمرض، أن نشاهد في عواصم غربية حشودًا تخرج إلى الشوارع، ترفع صور أطفال غزة، وتهتف بحقهم في الحياة، وتطالب حكوماتها بمواقف أكثر حزمًا، بينما يغيب عن شوارعنا العربية والإسلامية ذلك الحضور الشعبي لهذه الكارثة. وليس المقصود إنكار مواقف الدول والمؤسسات العربية والإسلامية التي قدمت المساعدات، أو الجهود الدبلوماسية والإنسانية التي بُذلت ولا تزال تُبذل، ولكن السؤال هنا عن الشعوب اين الشعوب ؟؟وعن الضمير اين الضمير؟ مأساة غزة قضية يجب ان تكون حاضرة في حياتنا اليومية، لا مجرد خبر نقرأه ثم ننتقل إلى غيره. لماذا يستطيع جمهور غفير في أمستردام وغيرها أن يشعر بمسؤوليته الأخلاقية تجاه طفل فلسطيني، بينما يعجز كثير منا حتى عن إظهار اهتمام مماثل؟ هل تربطه بذلك الطفل قرابة لا نعرفها؟ هل يجمعه به دين أو لغة أو تاريخ أكثر مما يجمعنا به؟ أم أنه أدرك ببساطة أن الإنسانية لا تحتاج إلى صلة دم، وأن نصرة المظلوم لا تشترط أن يكون من أبناء جلدتك؟ نحن أمة جعل دينها المؤمنين إخوة، وشبّه نبيها صلى الله عليه وسلم المؤمنين في توادّهم وتراحمهم وتعاطفهم بالجسد الواحد، إذا اشتكى منه عضو تداعى له سائر الجسد بالسهر والحمى. فأين ذلك الجسد اليوم؟ وكيف ينام بعضه مطمئنًا، بينما بعضه الآخر يغرق في الوحل، ويرتجف من البرد، ويبحث عن كسرة خبز وجرعة دواء؟ لا نطالب الناس بما لا يستطيعون، ولا ندعو إلى تجاوز القوانين أو الإضرار بالأوطان، ولكنني أتساءل: أين صوت الكلمة؟ وأين حضور المثقف والإعلامي والعالم والمؤثر؟ وأين المبادرات الشعبية السلمية، وحملات الإغاثة، وضغوط الرأي العام المشروعة التي تُبقي قضية غزة حيّة في الوجدان والقرار؟ إن الخطر الحقيقي ليس أن تعتاد أعيننا رؤية المأساة، بل أن تعتاد قلوبنا عدم التأثر بها فحين يصبح موت الأطفال خبرًا عاديًا، وغرق الخيام بمن فيها مشهدًا مألوفًا، فإن ما يغرق ليس غزة وحدها بل شيء عميق في إنسانيتنا. غزة لا تسألنا اليوم عن قدرتنا على تغيير العالم، بل عن قدرتنا على ألا يغيرنا العالم، وألا نفقد الرحمة والنخوة والوفاء. سيأتي يوم يسألنا فيه أبناؤنا.. أين كنتم حين كان أطفال غزة يغرقون؟ فلا نجد جوابًا أشد قسوة من الاعتراف بأن الغرباء خرجوا من أجلهم إلى الشوارع، بينما اكتفينا نحن بمشاهدتهم على الشاشات.

   7437

   | 10 نوفمبر 2026

2. 2 نظام ERP متكامل في مؤسسة غير متكاملة

   قد تنفق مؤسسة ملايين الريالات على نظام يربط جميع إداراتها، ثم تكتشف بعد تشغيله أن الشيء الوحيد الذي أصبح متكاملاً هو النظام نفسه، أما المؤسسة فما زالت تعمل بالطريقة القديمة. فالمعلومات تنتقل بين الإدارات بسرعة، لكن القرارات تتعثر، والخلافات تستمر، وكل إدارة تنظر إلى مصلحة المؤسسة من زاويتها الخاصة. بدأت علاقتي بنظم المعلومات عام 1984، بعد تخرجي في تخصص علوم الحاسب من جامعة East Carolina University. عملت كبير مبرمجين (Senior Programmer)، ثم انتقلت إلى تحليل النظم، ثم توليت منصب مدير إدارة تقنية المعلومات، وحصلت خلال مسيرتي على شهادة مدقق نظم المعلومات المعتمد (CISA)، قبل أن أنتقل إلى الإدارة العليا وأواصل تأهيلي الأكاديمي والمهني في مجال الإدارة. وقد أتاحت لي هذه الرحلة أن أرى النظام من داخله، ثم أراه من مقعد الإدارة التي تنتظر منه نتائج الأعمال. من أكثر الأنظمة انتشاراً اليوم نظام تخطيط موارد المؤسسة (Enterprise Resource Planning – ERP)، الذي يربط وظائف المؤسسة، مثل المالية والمشتريات والمخزون والصيانة والمشروعات والموارد البشرية، بحيث تُدخل المعلومة مرة واحدة، ثم تصبح متاحة للجهات المعنية وفق صلاحيات محددة. تبدو الفكرة مثالية: نظام واحد، وبيانات موحدة، وقرارات أسرع. لكن التقنية تستطيع ربط الشاشات، ولا تستطيع وحدها توحيد الأهداف أو إنهاء الخلافات الإدارية. قد تطلب إدارة الصيانة الاحتفاظ بقطع غيار تراها ضرورية، بينما تسعى الإدارة المالية إلى خفض قيمة المخزون، وتركز المشتريات على أقل سعر، وتريد العمليات ضمان استمرارية العمل. وقد تبدو قطعة غيار معينة بطيئة الحركة في التقارير المالية، لكنها قد تمنع توقفاً مكلفاً إذا تعطلت معدة رئيسية. النظام سيعرض الأرقام، لكنه لن يحسم بنفسه أي الأولويات أكثر أهمية. إذا لم تتفق الإدارات على تعريف المشكلة ومن يملك القرار، فإن نظام ERP لن يحل الخلاف؛ بل سينقله من غرفة الاجتماعات إلى شاشة الحاسب. وقد يصبح الخلاف أسرع وأكثر وضوحاً، لكنه يظل خلافاً إدارياً. والأخطر أن تكون الإدارة العليا نفسها جزءاً من المشكلة. فقد تعتمد مشروعاً بملايين الريالات، وتعلن التزامها بالتحول المؤسسي، لكنها تتردد في إعادة توزيع الصلاحيات أو حسم التعارض بين الإدارات، حرصاً على التوازنات القائمة أو تجنباً للمواجهة. وهنا يصبح المشروع محاولة لتحديث الأدوات دون تغيير موازين السلطة داخل المؤسسة. وقد ينجح النظام تقنياً، بينما تفشل القيادة في تحقيق الغاية التي اشترته من أجلها. ومن الأخطاء الشائعة أن تنقل المؤسسة إجراءاتها القديمة إلى النظام كما هي. فإذا كان الطلب الورقي يحتاج إلى سبع موافقات لا تضيف قيمة حقيقية، فإن تحويلها إلى سبع موافقات إلكترونية لا يُعد تطويراً. لقد جرى تسريع الإجراء السيئ، لا إصلاحه. لذلك، قبل شراء النظام أو بدء تنفيذه، ينبغي أن تجيب المؤسسة بوضوح عن خمسة أسئلة: ما المشكلة التي نريد حلها؟ من يملك كل عملية؟ من يتحمل مسؤولية صحة البيانات؟ من يحسم الخلاف بين الإدارات؟ وكيف سنقيس النجاح بعد التشغيل؟ إذا لم تجب المؤسسة عن هذه الأسئلة، فقد يضطر الاستشاري أو منفذ النظام إلى الإجابة عنها نيابة عنها. وهنا تتحول قرارات إدارية مهمة إلى إعدادات فنية، مع أنها تمس الصلاحيات والمسؤوليات وطريقة توزيع العمل داخل المؤسسة. ولا ينبغي اعتبار المشروع مسؤولية إدارة تقنية المعلومات وحدها. فالتقنية تدير البنية الفنية وتحمي النظام وتدعمه، لكنها لا تستطيع أن تقرر كيف تشتري المؤسسة، أو كيف تدير مخزونها، أو من يعتمد المصروفات. يجب أن يكون لكل عملية مالك واضح من الإدارة المعنية، مسؤول عن تصميمها ونتائجها. أما التعديلات الخاصة على النظام، فقد يكون بعضها ضرورياً، لكن كثرتها قد تكون علامة على أن المؤسسة ترفض مراجعة أساليبها القديمة. وكل تعديل غير ضروري يزيد التكلفة، ويعقد الصيانة، ويجعل التحديثات المستقبلية أكثر صعوبة. والسؤال الصحيح ليس: كيف نجعل النظام يقلد كل ما نفعله؟ بل: ما الذي ينبغي أن نغيره في طريقة عملنا قبل أن نطلب تغيير النظام؟ ومن منظور الرقابة، يجب تصميم الصلاحيات منذ البداية، لا بعد ظهور المخالفات. فلا يصح، مثلاً، أن يستطيع موظف واحد إنشاء مورد، وإصدار أمر الشراء، وتأكيد الاستلام، والموافقة على الدفع. فالنظام المتكامل لا يمنع الخطأ تلقائياً؛ وإذا جُمعت الصلاحيات المتعارضة، فقد يجعل الخطأ أو التجاوز أسرع وأصعب في الاكتشاف. كما أن جودة البيانات ليست مسؤولية قسم التقنية وحده. تستطيع التقنية حفظ البيانات وتأمينها، لكنها لا تعرف ما إذا كان المورد لا يزال معتمداً، أو الأصل موجوداً فعلاً، أو كمية المخزون صحيحة. صحة البيانات مسؤولية الجهة التي تنشئها وتستخدمها، وإلا تحول النظام المتقدم إلى مستودع منظم لمعلومات غير موثوقة. والاختبار الحقيقي لنجاح النظام ليس عدد الوحدات التي جرى تشغيلها، بل مقدار العمل الذي اختفى من خارجه. فإذا ظلت الإدارات تتبادل ملفات Excel لتصحيح بياناته، أو تعتمد البريد والرسائل لإنجاز معاملاتها، فإن النظام متكامل تقنياً، لكنه لم يحقق التكامل المؤسسي. وقد يكون ذلك نتيجة تعقيد الإجراءات، أو ضعف التقارير، أو نقص التدريب، لا مجرد مقاومة من الموظفين. ولا يقاس النجاح بانتهاء المشروع في موعده فقط، بل بانخفاض زمن المعاملة، وتراجع الأخطاء، وتسارع إقفال الحسابات، وتحسن التخطيط، وانخفاض الأعمال اليدوية، ووجود مصدر واحد موثوق للمعلومة. أما تشغيل النظام دون تحسن ملموس في الأداء فليس تحولاً، بل استبدال أدوات بأدوات أخرى. وتزداد أهمية هذه المسألة مع دخول الذكاء الاصطناعي في الأنظمة الحديثة التي تقدمها شركات مثل SAP وOracle. فكلما أصبحت الأنظمة أقدر على التنبؤ بالمشكلات واقتراح الإجراءات والبدائل، ازدادت خطورة الاعتماد على بيانات ضعيفة أو إجراءات غير منضبطة. وقد تصبح المؤسسة أسرع في إنتاج توصيات خاطئة، وأكثر ثقة بها لأنها صادرة عن نظام متقدم. ولهذا تبقى مسؤولية الإنسان أن يراجع التوصية، ويفهم سياقها، ويتحمل نتيجة القرار. إن أخطر ما يمكن أن تفعله المؤسسة هو أن تستخدم نظاماً متكاملاً لتثبيت طريقة عمل غير متكاملة؛ لأنها عندئذ لا تعالج مشكلاتها، بل تمنحها سرعة أكبر وشكلاً أكثر احترافاً. فنظام ERP يستطيع أن يربط العمليات، ويعرض المعلومات، وينبه إلى الخطر، وقد يقترح الإجراء المناسب؛ لكنه لا يستطيع أن يجعل إدارات المؤسسة تتعاون، ولا أن يتحمل نتيجة القرار بدلاً من قيادتها.

   1125

   | 08 نوفمبر 2026

3. 3 قانون العمل الجديد.. مرونة وحماية

   يعيد القانون رقم (9) لسنة 2026 رسم ملامح العلاقة بين أصحاب العمل والعمال في قطر، من نطاق التطبيق والتأهيل المهني إلى الإضراب والرقابة والعقوبات. فما الذي تغيّر، وماذا يعني ذلك لأصحاب الأعمال والعاملين؟ بعد أكثر من عقدين على صدور قانون العمل بالقانون رقم (14) لسنة 2004، أصدر حضرة صاحب السمو الشيخ تميم بن حمد آل ثاني، أمير البلاد المفدى، القانون رقم (9) لسنة 2026 بتعديل بعض أحكامه. ولا تقف هذه التعديلات عند حدود تحديث المصطلحات ومواكبة إنشاء وزارة العمل، بل تمتد إلى صميم العلاقة بين أصحاب العمل والعمال: من يخضع للقانون أصلاً، ومن يحق له مزاولة بعض المهن، وكيف تُدار الخلافات، ومتى يكون الإضراب مشروعاً، وما الثمن الذي يدفعه المخالف. والقاسم المشترك بين هذه التعديلات واضح: سوق عمل أكثر تنظيماً وانضباطاً، يمنح أصحاب العمل قواعد أوضح يبنون عليها قراراتهم، ويمنح العمال ضمانات أقوى، ويضع في يد وزارة العمل أدوات رقابية وتنفيذية أكثر فاعلية. تبدأ التعديلات من السؤال الأساسي: على من يسري قانون العمل؟ فإلى جانب تحديث التعريفات الواردة في المادة (1) بما يعكس إنشاء وزارة العمل، أعاد القانون الجديد صياغة المادة (3) التي تحدد الفئات المستثناة من تطبيقه، ونصّ صراحةً على استبعاد العمالة بنظام العمل الجزئي والعمل الحر. غير أن هذا الاستبعاد لا يعني ترك هذه الفئات بلا تنظيم؛ إذ احتفظ مجلس الوزراء بصلاحية إخضاعها لجميع أحكام قانون العمل أو بعضها، أو إصدار تنظيمات خاصة تحكم علاقات عملها. من أبرز ما استحدثه القانون المادة (23 مكرراً)، التي تُلزم العاملين في بعض المهن الفنية والحرفية بالحصول على تدريب وشهادة معتمدة من وزارة العمل قبل مزاولة المهنة، على أن تُصدر الوزارة قائمة بالمهن الخاضعة لهذا الشرط وتُحدّثها بصورة دورية. عزّز التعديل الوارد على المادة (36) صلاحيات وزير العمل في تنظيم إجراءات ترخيص مكاتب الاستقدام من الخارج والإشراف على أعمالها، وفرض الجزاءات الإدارية عليها عند مخالفة أحكام القانون. ولم يكتفِ المشرّع بذلك، بل أضاف بموجب المادة (4) من القانون الجديد جدولاً للجزاءات المالية الخاصة بمخالفات الاستقدام، تتراوح فيه الغرامات بين (3,000) ثلاثة آلاف ريال قطري و(25,000) خمسة وعشرين ألف ريال قطري، مع جواز مضاعفتها في حالات عديدة بحسب عدد العمال المتأثرين بالمخالفة. وهي آلية تربط حجم العقوبة بحجم الضرر، وتجعل المخالفات واسعة النطاق مكلفة فعلاً. يمثّل شرط عدم المنافسة أداةً مشروعة لحماية أسرار المنشآت وعلاقاتها التجارية، لكنه قد يتحول إلى قيد مفرط على حرية العامل في التنقل وكسب رزقه. ومن هنا جاء التعديل الوارد على المادة (43) ليضع لهذا الشرط ضوابط أكثر إحكاماً: فلا يكون قابلاً للتنفيذ إلا بعد موافقة وزارة العمل، ولا يجوز أن تزيد مدته على سنتين، ولا يكون قابلاً للتنفيذ أصلاً إذا انتهت علاقة العمل خلال فترة الاختبار. على صعيد التمثيل العمالي، ألزم التعديل الوارد على المادة (124) المنشآت التي يعمل لديها (100) عامل فأكثر بتشكيل لجان مشتركة تضم عدداً متساوياً من ممثلي صاحب العمل وممثلي العمال، بما يرسّخ الحوار داخل المنشأة بوصفه خط الدفاع الأول في مواجهة الخلافات. وحين يتعذر الحل الداخلي، رسمت التعديلات الواردة على المادة (115 مكرراً) والمادة (115 مكرراً (4)) مساراً أكثر وضوحاً لتسوية المنازعات العمالية: إذ يتعين عرض النزاع أولاً على وزارة العمل لمحاولة تسويته ودياً خلال المدد المحددة قانوناً، قبل إحالته إلى لجنة تسوية المنازعات العمالية. كما أصبحت قرارات اللجنة واجبة النفاذ مباشرة، وأُجيز استخدام الوسائل الإلكترونية في إجراءات نظر المنازعات، وهو ما يُتوقع أن يختصر الوقت والكلفة على الطرفين. لعل أكثر التعديلات لفتاً للانتباه ما تضمنته المادة (120) بصيغتها المعدلة، التي تنظم حق العمال في الإضراب تنظيماً صريحاً. فالإضراب جائز إذا أخلّ صاحب العمل بالتزاماته القانونية أو التعاقدية، لكن بشروط محددة: الحصول على موافقة وزارة العمل، وتوجيه إخطار مسبق، والحصول على موافقة ثلاثة أرباع أعضاء لجنة العمال المختصة. منحت المادة (146 مكرراً) المستحدثة وزارة العمل صلاحيات رقابية وتنفيذية أوسع، أبرزها تخويل وزير العمل سلطة وقف بعض أو جميع معاملات صاحب العمل لدى الوزارة إذا ثبتت مخالفته لأحكام قانون العمل. وهي أداة ضغط عملية قد تكون أشد أثراً من الغرامة ذاتها، إذ تمس قدرة المنشأة على تسيير أعمالها اليومية. وفي جانب الحماية، أجازت المادة ذاتها للعامل المتضرر من المخالفات الجسيمة، ومنها التأخر في سداد الأجور بالمخالفة للمادة (66)، أن يطلب الانتقال إلى صاحب عمل آخر أو إنهاء علاقة العمل، مع التزام صاحب العمل في هذه الحالة بتحمل تكاليف عودة العامل إلى بلده. تكشف التعديلات في مجملها عن تحوّل في فلسفة التنظيم: من قانون يكتفي برسم الحقوق والالتزامات، إلى منظومة تقترن فيها القاعدة بأدوات إنفاذ فعالة وكلفة حقيقية للمخالفة. ويبقى كثير من التفاصيل العملية رهيناً بالقرارات التنفيذية التي يصدرها وزير العمل، والتي يتعين متابعتها عن كثب. لكن الاتجاه العام بات واضحاً: سوق عمل قطري أكثر مرونة في استيعاب أنماط العمل الجديدة، وأكثر صرامة في مواجهة المخالفات، وأكثر توازناً في حماية مصالح طرفي العلاقة.

   1029

   | 12 نوفمبر 2026